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中国营销网 麦肯锡战略咨询经验 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个长期方向 麦肯锡致胜战略发展流程综述 与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标 预测中国手机市场规模和增长 分析竞争对手的手机市场份额 了解手机竞争对手的战略是必要的 评估细分客户群的特点 商务用户细分 确定中国市场的变化趋势 评估职能部门能力，特别是研发能力 确定战略立场 高层管理致力于“塑造未来” 确定优势来源 优势来源 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 制定商业概念和增长战略 优秀运营 确定财务目标并就此达成共识 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 标准的战略项目最终成果 战略制定的流程 行业前景 竞争分析 竞争形势图 市场竞争的基本假设 没有企业可以领导整个市场 相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈 不容易定义一个明确的区隔市场 顾客分析 战略选择方案 战略选择方案的价值评估 竞争行动的关键成功因素 地域分布优先排序 10.0 分销渠道计划 东北地区 每省X个合同分销商 每省X个分销经理 建立分销网络 产品计划 人员要求 财务目标 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 大中华区的项目实践 – 为中国企业服务 按公司性质分类 麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率 麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略 麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能 麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革 麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略 麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组织程序 麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定增长战略 麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩 麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组 麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理流程 麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计了相应的人力资源系统 McKinsey is helping leading Chinese companies become world-class players through developing strategies for growth, best practice organizations, and effective operations. 资料来源：访谈 产品 竞争者A 建议的措施措施 降低生产成本 降低出厂价以给代理商更多的毛利 引入性能更好的产品 价格(人民币) 竞争者B 麦肯锡客户产品一 竞争者C 50 50 51 49 47 成本 麦肯锡客户毛利 代理商毛利 零售商毛利 0.5 2.5 麦肯锡客户产品二 4 4 需根据不同地域的需求重新布置销售和支持人员 “集中”战略方案要求员工有正确的技能 高级行政人员急需培训 必须保证技能的传递 行政后勤支持 1999 2000 2001 2002 2003 105 110 120 135 150 100 1998 产品B销售员 产品A销售员 分销经理 人员数量 关键假设 从2000年起全面革新 2003年的份额为12% 到2003年在5个关键市场占有30%的份额 根据地域/产品制定人员编制，广告和促销方案，和建立办事处 保留所有的设施 2.9 -9.8 -3.7 -2.1 0.3 6.7 利润 百万美元 销售 百万升 1998 1999 2000 2001 2002 2003 X X X X X X 年份 百分比 本地公司 其他 最近的本地客户项目举例 跨国公司 为中国的一家新兴互联网公司制定公司战略，以建立基于互联网的股票交易业务 帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措 帮助中国一家高科技公司实现变革，重新设计组织架构和关键流程 帮助一家中国消费品公司提升其营销技能，并改变核心管理流程，以实现其远大目标 – 成为一家世界级公司 为一家新成立的集团设计重组方案，以建立适当的公司结构 实效 大幅减少信用风险和应收帐款被注消的情况 提高整体的人员素质，从重建一个几乎全新的管理班子入手 建立新的分销渠道合作伙伴关系，保持市场份额 客户状况 中国第二大电脑供应商，占据国内市场20%的