第三章-供应链采购管理.ppt

一、 即时制采购的原理 基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品 即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求 和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容 二、即时采购与传统采购的比较 对供应商数量的选择不同 对交货即时性的要求不同 对供应商进行选择的标准不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同 对送货和包装的要求不同 对信息交流的不同需求 三、即时采购的优点 大幅度减少原材料和外购件的库存成本 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格 此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高劳动生产率，增强企业适应能力 四、即时采购带来的问题及解决办法 小批量采购带来的问题及其解决 小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本 解决办法 地理位置上供应商更加靠近制造商 供应商在制造商附近建立临时仓库 由承包运输商或第三方物流企业专门负责 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件 采用单源供应带来的风险 风险 供应商可能因意外原因中断交货 单源供应使企业不能得到竞争性采购价格 对供应商依赖过大 解决办法 与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系 五、即时采购的实施条件 距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设 强调供应商的参与 建立实施即时制采购策略的组织 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 注重教育与培训 加强信息技术的应用 第五节 供应链管理下的供应商选择与评价 供应链管理下供应商的选择与评估 选择供应商的主要指标 供应商绩效考核 一、供应链管理下供应商的选择与评估 二、选择供应商的主要指标 短期标准 长期标准 供应商选择的短期标准 能力、时间、核心能力、研发、设备 履行合同的承诺与能力 降低库存，降低停工风险 交货及时 考虑整个生命周期中发生的一切支出 成本低 不仅要商品检验，而且要从供应商企业内部去考察 商品质量合适 供应商选择的长期标准 员工的平均年龄 人员状况是否稳定 机构设置、高层态度 内部组织与管理是否良好 资产负债表、损益表、年度报表 财务状况是否稳定 案例：供应商评价和选择步骤 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 开始调查 供应商审核和选择 持续供应商绩效检查 确定主要供应商评价类型 为每一评价类型赋予权重 确定子项目并赋予权重 确定类型和子项目的评分系统 直接评价供应商 审核评价结果并做出选择决定 连续审核供应商绩效 供应商评价（1） 类型 权重 子权重 分数 权重分数 1.质量 工艺控制 全面质量保证 每百万零件缺陷数 20 5 8 7 4 4 5 4.0 6.4 7.0 17.4 2.管理能力 管理人员/劳工关系 管理能力 10 5 5 4 4 4.0 4.0 8.0 3.财务条件 债务结构 周转率 10 5 5 3 4 3.0 4.0 7.0 4.成本结构 相对行业的成本 对成本的了解 成本控制/降低努力 15 5 5 5 5 4 5 5.0 4.0 5.0 14.0 供应商评价（2） 类型 权重 子权重 分数 权重分数 5.交付绩效 许诺的绩效 前置时间要求 响应 15 5 5 5 3 3 3 3.0 3.0 3.0 9.0 6.技术/工艺能力 产品革新 工艺革新 研究与发展 15 5 5 5 4 5 5 4.0 5.0 5.0 14.0 7.信息系统能力 EDI能力 CAD/CAM 5 3 2 5 0 3.0 0 3.0 8.其他 少数供应商的支持 环境保护 供应商的供应库管理 10 2 3 5 3 5 4 1.2 3.0 4.0 8.2 总权重分数 80.6 三、供应商绩效考核 供应商绩效考核的目的、原则及准备工作 供应商考核的指标体系 供应商绩效考核的目的 确保供应商供应的质量，同时进行比较，保留并巩固优秀的供应商，淘汰绩效差的供应商。 供应商绩效考核的基本原则 持续进行，定期检查 确立整体目标 供应商绩效考核的准备工作 制定考核办法或工作程序 提供量化依据 组织好考核人员 供应商绩效考核的指标体系 质量指标 批次合格率 来料抽验缺陷率 来料在线报废率 来料免检率 供应指标 准时交货率 交货周期 订单变化接受率 经济指标 价格水平 报价 降低成本的态度及行动 分享降价成果 付款 支持、配合与服务指标 反应表现 沟通手段 合作态度、共同改进 售后服务、参与开发 其他支持 利 潤 供 應 的 風 險 海尔案例 海尔物流的“一流三网” 1．“一流”——订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产