自上而下推动变革运用组织权力.PDFVIP

自上而下推动变革： 运用组织权力 Amazon Web Services 企业战略师Mark Schwartz 谈到数字化转型，每个企业都各不相同。通常会有一 愿景与紧迫感 个变革推动者（或一组变革推动者），他们才高识 高层领导者需要关注的第一个领域是设定和传达明确 远、了解良好实践、有紧迫感，而且更有克服困难的 的愿景。在这一点上，高层职位是一个优势：因为高 干劲。变革推动者可存在于组织结构中的任何位置： 层领导者不仅可以从全局的角度看企业目标，而且拥 高层、低层或中层；其中，中层管理人员较为典型。 有一个可以让整个技术团队，甚至整个企业之间沟通 从组织上层（或接近上层）推动的变革，如首席信息 交流的平台。自下而上的变革推动者没有这一优势。 官 (CIO) 或其直接下属，是一种需要特定方法的特殊 为了充分利用好高层职位，高层领导者必须描绘出一 类型的变革。事实上，我在美国公民及移民事务局担 幅具体而坚定的转型方向图。（我不会说“结束状 任 CIO 的时候就遇到过这种情况。 态”，因为没有结束状态）。这种愿景不是目标定量 首先，请务必记住，即使是 CIO 仍需影响不受其“控 测量意义上的目标，而是一个故事，旨在为员工阐明 制”的其他人。就我而言，这些人包括我在该机构中的 组织努力实现的目标和原因。在这一点上，领导者最 高管同事、机构领导以及上级机构（也就是美国国土安 容易犯的错误就是用妥协来淡化愿景。妥协是执行中 全部）的领导。即使是自上而下的转型，还是会有比高 不可或缺的部分，但不是愿景所需要的。 层更高的权利，无论是董事会还是国会委员会。 我在美国公民及移民事务局的愿景主要围绕组织流 但是，自上而下变革的独特之处在于领导者拥有大量 程，即在任务（或业务需求）出现时立即达成任务或 的组织权力，特别是命令和控制权力。敏捷文化不赞 满足需求的能力。在我们的政务环境中，用多年而不 成运用命令和控制权利；相反，敏捷的思维方式是基 是几小时或几天来衡量功能交付时间是非常普遍的。 于团队赋权，并相信真正采取行动的人比那些高高在 较长的时间量度就是一个自我实现的预言。因为推出 上的管理层更有能力做决策。那么，高层领导者如何 一项功能需要很长时间，会在计划中添加越来越多的 在不损害团队赋权的情况下利用自己在组织中的权力 要求，从而增加了成本和风险，当然失败的可能性也 地位呢？对我而言，我花了很长时间才找到解决这个 随之增加，所以需要添加越来越多的控制，进而导致 复杂问题的正确途径。 项目需要更长的时间。我设定了一个可以克服这种恶