6-19-打造完备绩效管理体系.pptVIP

纲要解析 （四）为什么越考核麻烦越多？ 没做好，没做对 过去没做——麻烦少 过去麻烦上交了 要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突 企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 …… （五）绩效考核的功能或目的到底是什么？ 理解1：测评组织成员的业绩 理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求 理解3：识别员工的能力与优劣状况 理解4：提升能力 理解5：提升业绩 理解6：改进工作 理解7：目标管理 理解8：计划管理 理解9：为分配提供依据 理解10：其他： 请大家提出看法…… （六）绩效考核做到什么程度才叫有成效 员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道 员工与部门的工作有了计划性了 …… （七）不搞绩效考核行不行？ 正反二种观点的理由： 如果要做一个优秀的现代企业 如果要使分配更加合理、激励更加有效 如果想进步、发展 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理” 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效 如果想有效而快速地提高组织与员工的能力 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓? 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同?（绿巨人） 考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢? 模块二：职责分清，达到共赢 考核领导小组 人力资源部门在绩效管理中的责任 直线经理 在绩效管理中的职责 员工在绩效管理中职责 纲要 （1）绩效管理在HRM体系中的位置 绩效管理执行机构及人员 绩效管理循环图 KPI关键指标框架 KPI与平衡积分法 KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡 平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，两位博士提出； 目前全球500强企业中，50％以上采用这种方法； 从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。 KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡 平衡计分卡特点： 外部平衡与内部平衡：外部－－客户与股东，内部－－流程与员工 成果与成果执行动因平衡： 成果－－利润、市场占有率；动因－－新产品开发投资、员工培训等； 定量衡量与定性衡量平衡： 定量－－利润、员工流失率等；定性－－客户满意度、时效性； 短期目标与长期目标平衡： 短期－－利润，长期－－客户满意、员工培训成本＆次数。 技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立 1、明确公司愿景＆战略目标 2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图； 3、确定关键因素与主要流程的联系； 4、确定主要业务流程的关键控制点； 5、初步形成绩效的指标体系； 6、对指标测试＆修正； 7、确定关键指标体系； 8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。 技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立 三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系 1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响； 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系； 2、确定各主要业务流程的关键控制要点： 流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。 流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 3、形成初步的绩效考核指标体系 4、对绩效指标进行测试＆修正 该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？该指标是否与整体指标衔接？ 丰田如何发现问题背后的问题 公司绩效考核总体流程 公司月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人） 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 公司半年绩效考核流程（派出人员） 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 公司年度绩效考核流程（派出人员） 绩效考核流程中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励（每周） 绩效考核流程中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 同我心理 一、绩效考核面谈反馈 考核面谈目的: 在于讨论工作绩效，而并不