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金螳螂考察资料 工作总结汇报 提 纲 ①金螳螂概况及架构 项目结构类型 60%项目为江苏省外项目，40%为江苏省内项目；省内项目60%为江苏市内项目，40%为江苏市外项目； 主要部门架构 住宅集成 工管中心 客服部 财务部 投标中心 营销部 设计院 材供部 审计中心 主要管控理念 ①50/80管控体系：0-50-80-95-100,明确各阶段标准化工作； ②产品化管控体系：深化/放线/下单/生产/质检/交付,把装饰作为打包产品推出、交付； ②工程管理经营策略交流 ◆项目备案管理 重点内容： ★集团有专职办理各地备案的“商务中心”统一进行办理； ★对各地要求的分包备案合同文本，不采用公司自拟合同文本，目前统一采用江苏省劳务分包合同统一范本； ◆项目团队组建 重点内容： ★项目经理的选定主要取决于两个因素：日常评分及可承接项目额度的大小； ★项目经理的确定及项目团队的组建由工程部或工管中心综合考虑后直接指定，不通过公开招聘及PK产生； ★无论项目大小，五大员必须保证人员齐全； ★工管中心评价项目不合格，有权撤换项目经理； ◆开工进场 重点内容： ★从公司层面上不允许先进场再签订合同（甲方、分包），但行业特殊性，实际工作中目前无法完全规避此类情况发生； ◆薪酬管理 重点内容： ★部分人员年薪制度，年底根据公司整体评价（内审评分+项目评分）乘以系数后兑现（项目经理需签订经营管理协议），月度兑现一般按应兑现额度的一定比例予以兑现，以规避人才流失的风险，月度工资不予考核； ★住宅精装修项目在样板过程中成本已基本确定，基本无增值空间，所以不提倡二次经营； ◆项目流程 业务导入 业务评审 项目部介入 成本介入 投标 合约/法务评审 签约 施工 结算 售后 短信文化：让各部门及时都知道项目节点的情况 ERP系统延伸到各个项目所在地 ②工程管理经营策略交流 ◆工程培训 重点内容： ★培训主要分四种形式： ①公司培训：针对项目经理、工程部经理每双周必须回总部开会培训； ②项目培训：针对项目部内部每双周必须提报培训周报，主要包括：公司制度、质量标准、公司理念及企业文化； ③普通培训：针对施工员、安全员等岗位证书，外部联合培训； ④外部培训：不定期的聘请大学教师等来企业进行培训或其它外部学习培训； ⑤职业发展：成长路线：五大员-项目经理-工程部经理-区域经理 ，项目经理按承接项目额度的大小与收益挂钩； ◆售后服务 重点内容： ★为规避劳务班组、供应商维修慢导致维修投诉，所有劳务分包5%质保金及大部分供应商5%质保金均扣除后由公司统一支配； ★售后模式：①由劳务网络中某个班组承接；②由区域负责人自己组建：按月开固定工资或开计件工资； ◆目标设定 重点内容： ★住宅类项目目标设定：一次性交房率95%-98%； ★质量目标设定：主要参考合同，有报奖要求的以创奖为主，如无报奖要求，按合同中合格、优良来设定； ★经营目标设定：以审批后的施工预算为主，签订经营协议； ◆项目总结 重点内容： ★项目结束后，由项目经理组织项目部对项目进行全方位的总结，并正式召开全员总结会议，但公司不组织各部门针对某个项目的完工评审，公司对项目的评价主要由各纬度日常的评价累计得出； ②工程管理经营策略交流 ◆供应商管理 重点内容： ★装饰项目管理重点三个部分：劳动力、木作、石材； ★木作、石材重点关注的生产、安装、维修三个方面均是重点，有生产能力的，有可能安装能力不足、有安装能力的，维修能力不一定强；所以，金螳螂对木作、石材供应商的产能、服务、资金等全面进行考察后进行评估选择，寻求合理价格，不单纯追求低价；关键控制点：现场深化、放线、下单、生产、质检、打包交付； ◆劳务队伍管理 重点内容： ★住宅集成劳务网络共计52个班组，年产能约8亿元； ★劳务班组共分为A/B/C三类，新入网班组评定为C，入网需缴纳保证金； 三类施工班组只是承接额度不同，战略协议价格相差不大； 对所有劳务班组实行红、黄牌制度，黄牌予以警示、降低承包额度，红牌予以清除； ★A类班组年度规划产值为：8000万-1亿元，C类班组：考察期3个月、只能承接200万以下项目、签订协议不符合要求直接清退；C类班组不得承接重点、报奖、战略项目；劳务班组承接单个项目600万以上时，必须进行评审其实际组织架构； ★对施工班组的考核按3、3、4原则分别由班组管理、工管中心、项目部按比例考核； ★劳务班组付款及结算： ①按战略协议价格签订合同；②按施工进度提请进度款；③工程变更额度较大时（超过合同额一定比例后），必须与甲方签订追加合同，规避垫资；④如因工程变更需垫资，由项目部提报工程量报批垫资报告由公司审批；⑤与甲方结算后再对分包单位予以结算；⑤劳务