全面预算管理培训(1).pptVIP

培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与绩效考核 预算的执行与控制 绩效考核的目的 让战略“落地” 造一架天平 搭一部梯子 用绩效说话 功劳 VS 苦劳 态度 VS 能力 德才兼备 VS 先德后才 如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？ 适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效) 与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力) 下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效 绩效管理循环 绩效计划 时间 ：新绩效期 间的开始 绩效实施 与管理 时间 整个绩效 期间 绩效评估 时间 绩效期间结束时 绩效反馈面谈 时间 绩效期间 结束时 绩效期间 评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 组织目标分解 工作单元职责 绩效考核的四个步骤 第一步 绩效计划 部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约 主要内容： 员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？ 员工的各项工作目标的权重分别是多少？ 第二步 绩效实施与管理 在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整 绩效沟通贯穿整个绩效实施过程 沟通的内容： - 工作进展情况如何? 哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？ - 员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？ - 如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？ - 根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？ 第三步 绩效评估 绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估 评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据 第四步 绩效反馈面谈 绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面 员工提出自己个人发展目标和培训需求 双方共同制定员工个人发展计划/培训计划 绩效考核最难处理的三对矛盾 局部与整体 短期与长期 个人与组织 1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责 2. 利润中心 - 向市场销售商品、提供服务 3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责 责任中心的绩效考核 销售收入/增长率 销售费用 应收款周转天数（DSO） 利润中心绩效考核指标 对标准成本中心的考核 - 一定产品质量水平下的标准成本 对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平 能否将职能部门作为利润中心考核？ - 虚报费用、工作不到位 成本中心绩效考核指标 主营业务收入 息税前利润 自由现金流量 资产收益率 投资中心绩效考核指标 案例分析:如何应对高指标? 公司根据年度经营计划给销售部硬性下达了销售目标，销售部经理给下属分配了个人销售增长指标。销售员们普遍感到压力很大，心理有些抵触，但知道抱怨并不能减少任务，态度太消极还会影响公司对自己的评价，感到无奈，情绪有些低落，决定采取走一步看一步的做法。销售部经理觉察到这种情绪很难完成任务，但心里也有苦衷：“这是公司的硬指标，发牢骚也没用，我有什么办法?……” 小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不成，你如何帮助下属应对高指标？ 主动与下属‘大谈特谈’困难 禅师说: “一个装满水的杯子，怎么能再倒进新水呢！” 如果压抑和隐藏负面心理，正面的、积极的情绪在心里所拥有的空间会越来越小。开发积极心态的第一步是先让不满及负面心理释放出来。 面对高业绩指标 有信念, 但还要面对残酷的现实 斯托克代尔‘悖论’ 美军海军上将，越战时在越南战俘营被关8年之久，曾被严刑拷打20余次… 他说: “许多人没能出来，包括悲观和