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5、基于SAP系统的投资预算管理模式 立项审核阶段 董事会 公司总经理 预算委员会 财务规划部 立项审核、综合平衡 业务归口部门 会签、审批 投资申请部门 申报需求 形成投资预算 项目启动 选择供应商 合同审批 合同执行 （款项支付） 项目验收、 结转固定资产 项目启动阶段的控制尤为重要 项目实施阶段 投资预算业务流程 投资预算形成过程 取消 调整 下发 下发 通过 通过 调整 调整 通过 取消 调整 申报需求 审核汇总 申报需求 立项审批，综合平衡 日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查 讨论与审批新项目投资预算 结论 结论 结论 结论 新项目 预算 日常投资预算 取消 取消 申请部门 业务归口部门 财务规划部 预算委员会 公司董事会 项目优先级 投资预算 新项目预算 日常投资预算 经营预算 经营预算 投资预算在执行过程中的审批 投资决策 收益的计量：未来经营 现金流量流入的计量。 NPV大于0可取 NPV小于0放弃 计算 衡量项目风险，以预期 收益率作为贴现率。 项目投资价值判断 项目评估 投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。 投资项目启动 投资管理部门评估 是否列入 年度预算 投资申请部门 （A） 例外原则批准（是/否） 项目可行 （是/否） 是 是 项目实施部门 （B） 是 否 项目实施 否 否 投资预算在执行过程中的控制 基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐 。 系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。 预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。 第一层 第二层 第三层 第四层 发动机 总 装 油漆 焊 装 地板线 夹 具 车身线 焊 钳 侧围线 焊 机 神龙新车型（订单） WBS（Work Breakdown Structure ） 工作结构分解层次结构 1、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。 2 、预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。 3 、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。 4 、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。 5 、预算委员会审核全公司的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评。 6、预算考评与绩效考核要点 预算考评中的问题及解决之道 问题 解决之道 尽管编制预算和执行预算，但缺乏预算管理环境，继续执行则难以为继；选择放弃则说不过去。 优化预算环境，形成良好的企业文化；配套和预算管理相关的制度。 部门绩效考核缺乏基础和比较对象；预算执行结果说不清，道不明，对执行结果责任不清。 树立合适的标竿；加强预算的信息流的管理以及对于算执行结果的分析， 一团和气，监控流于形式。 提高预算管理人员的认识，加强预算管理的刚性控制。 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策；建议年中进行调整。 干好干坏一个样，没有任何区别，出现“集体惰性 ”；预算考评和绩效考核之间缺乏有效的联系，预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。 编制预算同时，加强部门间的沟通，设计制定和公司年度经营目标相关联的绩效考核指标，建立有效的激励奖惩制度，以此推进预算更好地执行。 四、预算的设立须花费时间 预算的设立及实施，非一朝一夕可得，注意预算管理中的成本效益原则。 篇后语：预算管理的局限性 实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，管理层务必注意其局限性。 一、预算并非精确的科学 预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字