计划工作与计划的组织实施.pptVIP

计划 与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。 主要内容： 计划与计划工作 战略性计划 计划的组织实施 第五章 计划与计划工作 计划的概念及其性质 计划的类型 计划的编制过程 一.计划的概念及其性质 二. 计划的类型 三. 计划的编制过程 第六章 战略性计划 一、远景和使命陈述 核心价值观 核心目标 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐 二、战略环境分析 第七章计划的组织实施 一、目标管理 二、滚动计划法三、网络计划技术 * 计划的概念：计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。还可分为正式计划和非正式计划。内容包括“5W1H”： What——做什么？目的与内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？时间。 How——怎样做？方式、手段。 计划的目的：协调过程、预见变化、减少冗余和浪费便于控制 计划和绩效 关于计划的误解：浪费时间、消除变化、降低灵活性 计划的性质：服务于组织目标、管理的桥梁、普遍性和秩序性、追求效率 表5-1 计划的类型 程序性计划 非程序性计划 程序化程度 具体计划 指导性计划 明确性 战略性计划 战术性计划 综合性程度 （涉及时间长短和涉及的范围广狭） 业务计划 财务计划 人事计划 职能空间 长期计划 短期计划 时间长短 类型 分类标准 预算：数字化的计划 图5-1 计划的层次体系 方案：一项综合性的计划 规则 ：最简单形式的计划 程序 政策 战略 目标 使命 抽象 具体 过去 ③研究过去 ⑤拟订和选择 可行性行动方案 ④预测 并有效地确 定计划重要前提条件 ③研究过去，从过去 找出一些规律 ⑥制定主要计划 ⑧制定预算 ⑦制定派生计划 现在 ②认清现在 未来 ①确定目标 图5-2 计划编制的步骤 远景和 使命陈述 业绩度 量与评价 战术选择 战略选择 配置资源 环境分析 反馈 作战术性计划 战略性计划 图6-1 从战略性计划到战术性计划 远景和使命陈述(Vision Mission Statement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。 远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（core ideology），2）远景展望（envisioned future）。 核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目标（core purpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。 远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year big, hairy, audacious goal, 简称BHAG）和生动逼真的描述（vivid description）两部分构成。 10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960） 生动逼真的描述 表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 生动逼真的描述（vivid description） 我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣 核心目标（core purpose） 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG） 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 核心价值观（core values） 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 远景展望（envisioned future） 核心意识形态（core ideology） 潜在 入侵者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 买方 供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 图6-2 驱动行业竞争的五种力量 目标管理 滚动计划法 网