王斌财务集中管控战略.ppt

①成员单位在银行和财务公司分别开立账户，其银行账户纳入集团资金归集序列，银行账户资金上存至财务公司账户，形成集团 “大资金池”； ②集团主要资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行； ③财务公司按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业务。 优点 集团公司对成员单位资金归集比例有明确要求（一般为100%归集），资金归集效率高，实时严密监控，结算关系清晰，能充分体现大集团战略的意志，有利于实现集团整体利益最大化。 缺点 集团允许成员单位有较大的资金使用权，甚至可以在财务公司“总资金池”下开发“分资金池”，实现各业务板块资金池内调剂，从而板块内财务费用最小化，但不利于集团整体规模效应提升。 * 收支两条线：财务集中模式二（中石油） 财务公司内部账户、现金池及内部封闭结算 下属成员单位 商业银行“支出”账户 商业银行“收入”账户 集团外部企业或单位 具体为： ①成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户，在财务公司开立内部账户，授权财务公司进行查询和转账。每日末，收款账户余额全部扫入内部账户； ②集团内外部结算活动，全部通过财务公司结算业务系统进行； ③每日成员单位以其在财务公司账户存款额为限，以日间透支形式办理对外支付业务；日终由集团公司从财务公司调拨资金进行轧差清零。 优点 成员单位在银行的账户、财务公司在银行的账户是各自独立的，只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到归集列表即可，不受账户类型、数量限制。实现集团内部封闭全程结算，保证实时到账，提高全集团资金的周转速度，防止出现在途资金，从而最大程度上节省集团汇划费。 缺点 以高度计划现金流量预算管理为基础，工作量大，对集团全面预算管理能力和对资金结算业务系统的功能要求高。 典型案例 －－海尔集团财务公司 背景介绍 海尔财务公司始终承接集团战略： ?以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命， ?以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位， ?以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。 其财务公司已完成由“单纯资金集中管理服务商”转变为以“集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持”三位一体的特色金融服务综合供应商。 运作模式 1、集约化金融服务：--建立“司库型”集团资金管理模式 ? 构建集团本外币现金池，通过创新服务项目，加大集团资金的集中管理力度，如建立代扣代缴税款操作平台、实施外汇资金集中管理项目等； ? 根据集团发展战略，集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业的资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，集团资金集中率达100%。 典型案例 －－海尔集团财务公司 2、集团化金融管理--“一个账户”管理 ?财务公司管理集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现集团“一个账户”，即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。 集团化外汇资金集中管理 集团化票据池管理 运作模式 典型案例 －－海尔集团财务公司 财务公司 A 银行 B 银行 获取低成本的资金 SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 SBU5 SBU6 SBUn 银行 银行 银行 银行 主帐户行日清 资金运作中心 分帐户行资金分拨管控日清 日归集与资金调拨 资金乘数效应项目 运作模式 典型案例 －－海尔集团财务公司 　3、集成化金融支持――以产业为链条的全流程金融支持。 －创新商业模式拉动产品与客户营销。 －拓展个人消费市场，支持终端销售 运作模式 典型案例 －－海尔集团财务公司 （三）可持续增长要求、投资决策权的集中 1.可持续增长与投融资间互动关系： * 面子 底子 日子 限制 增加 实现平衡，提升质量 “投资的作用vs融资能力的反作用” 盈利目标 Diagram 2 Diagram 3 Diagram 2 Diagram 3 现金流风险 投资增长 牵制 促进 2.投资决策权集中与资源配置评价标