上海延锋分阶段实施及时供货.pptVIP

组织阻力-解决方案 建立以外方经理、中方经理、计划部经理、物流经理和财务总监组成的“领导小组”，从传统供货方式向及时供货转变，是一项全局性的工作，将全面改变当前工作方式、思维方式，这样的组织在及时供货中可以充当的角色： 及时供货战略制定者； 及时供货项目实施的组织者； 及时供货可靠运行的保障者； 由及时供货影响的组织高层组成的“领导小组”，也只有这样的小组才能充当这样的角色。 上海延锋分阶段实施及时供货 案例研究框架 案例背景 三号桥仓库解决方案 供应链解决方案 效果评估 执行总结 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司由上海汽车集团股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资 国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业之一 公司主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众等 案例背景 案例背景 顾客要求降价 延锋降低成本 提高生产效率 降低库存 为此成立“降低库存领导小组” 项目焦点集中 分享各个部门的技术人才储备 反应快捷灵活 案例背景 改变现有库存管理模式将会遇到三个方面的困难 ： 供应商方面 延锋自身方面 客户方面 缺货可能导致上海大众停产 员工已习惯于现有方式 压缩库存几乎没有空间 没有JIT经验 分析结构 3号桥仓库 改造方案 供应链 改造方案 项目评估 三号车间存在的历史原因 地理分布 占有资源： 人力42人，租金270万元/年，20，000平方米 公司内部改造方案——现状 外协厂 钢厂 ３号桥仓库 总部仓库 澳门路仓库 60KM 13KM 普陀 15KM 2KM 20000M2 奉贤 仓库地理分布 改造前运作方式（以方向盘为例） 　　　　 外协厂 钢厂 ３号桥仓库 总部仓库 澳门路仓库 钢厂将钢材送到３号桥存放 （１） （２） 将钢材送至澳门路 （３） 将做好的轮辐压件运回３号桥存放 （５） （４） 从３号桥领回轮辐冲压件 把压铸件送回３号桥存放 （５） 将压铸件送至澳门路形成金属骨架总成 （６） 将骨架总成送回３号桥存放 （７） 将骨架送往总部 内部改造方案 在途库存占用成本 重复搬运成本 时间浪费 撤销三号桥仓库 降低库存，缩短进出货周期 原库存量 改革后库存量 钢材 1300 400 包装材料 1024.5 0 原供货频率 改革后供货频率 仪表板、方向盘和遮阳板成品 1-2天一次 0.5天一次 化工原料、表皮 1月一次 1-2周一次 3号桥仓库改造方案 外协厂 钢厂 总部仓库 澳门路仓库 (1)钢材 （2）冲压钢条 (3)压铸件 (4)焊接钢条 分析结构 内部 改造方案 供应链 改造方案 项目评估 供应商及时供货的三阶段方案 供应商已习惯了原有的批量生产方式 质量不稳定，供货周期不稳定 生产能力 工厂位置 产品特点 供应商代保管 及时供货 延锋规定安全库存 及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货的第一阶段：代保管（ Supplier Consignment） 供应商代保管 供应商管理库存(VMI) 供应商 配送中心 及时供货 延锋规定安全库存 及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货的第二阶段：规定安全库存的及时供货 及时供货 延锋规定安全库存 供应商代保管 及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货的第三阶段：不规定安全库存的及时供货 及时供货 延锋不规定安全库存 供应商代保管 及时供货 延锋规定安全库存 三阶段实施情况 钢材 从1300m2 减到 400m2 包装材料 从1024.5m2减到0 供应商代保管 及时供货 延锋规定安全库存 及时供货 延锋不规定安全库存 运输方案——单独运输及时供货 供应商3 供应商2 供应商1 延锋 运输方案——联合运输及时供货 供应商1 供应商3 供应商2 延锋 供应商选择方案依据： 1. 批量 2. 地理分布 3. 补货频率 对客户及时供货 提高供货频率，降低成品库存。 供应链风险管理方法 信息共享 避免需求波动引起的“牛鞭效应” 成本最小化 供货频率和物流成本的平衡 联运收益和拼装成本的平衡 供应商 延锋公司 客户 供应商 延锋公司 客户 图 改造前后信息流动对比 分析结构 内部 改造方案 供应链 改造方案 项目评估 项目效果 库存费用减少的原因（万元） 订货成本 100 -1.69% 钢材（-900㎡) -900 15.25% 包装材料（-1024.5㎡) -300 5.08% 成品库存 -2500 42.37% 内部成品库存 -1000 16.95% 仪表板（转至漕河泾） 100 -1.69% 火车运输 -440 7.46% 卡车运输 40 -0.68% 老座椅 -1000 16.95% 库存总额减少 5900 100.00% 库存费用