分解法确定工作流的瓶颈.docVIP

分解法确定工作流的瓶颈　 　　工作流瓶颈管理具有一套步骤。在一个过程中,工作由开始输入,经过一系列的中间活动,最后输出,形成工作流。这犹如河水经过一个个岸口，岸口的最小流截面将限制着整个河流的流量，这个最小流量的岸口就成为了整个河流的瓶颈。因此，加强对工作流的瓶颈管理，找出工作流的瓶颈，改善整个工作流，是提高整个过程业绩的有效手段。工作流的瓶颈管理可以分为以下四个步骤： 　　第一，确定工作流的瓶颈； 　　第二，产生消除工作流瓶颈的解决方案； 　　第三，对解决方案进行成本/效益分析； 　　第四，优化解决方案。 　　工作流瓶颈的管理是一个持续不断的过程，原有工作流一个瓶颈的发现和解决，使得工作流得到优化，其过程业绩上升，同时又会产生一个新的瓶颈，这是对隐藏的深层次问题的暴露。我们可以用图1来表示这一过程。 图1工作流瓶颈管理步骤 　　瓶颈一词较早用于生产设备能力的描述，是指一条流水线的最大生产能力取决于该流水线众多设备中能力最小的设备。只要扩大能力最小的设备的能力，就打破了原来的瓶颈，使整个流水线的生产能力得到提高。后来，瓶颈这个概念的使用范围逐步扩大到许多行业，泛指那些限制了整体最大能力（水平）的、少数能力（水平）最小的几个因素。解决这一问题的办法也常常是从这少数几个因素出发，通过这几个因素问题的解决而达到整体水平超越的效果。因此，本文认为工作流的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。 　　确定瓶颈的方法有关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。本文提出一种优化工作流的分解方法来找出工作流的瓶颈。分解法确定工作流的瓶颈可以通过下列步骤进行： 一、确定优化工作流的目的 　　既然工作流的瓶颈是限制企业过程的一个或少数几个因素，那么优化工作流就是为了打破这些限制，提高企业过程的业绩。如利用工作流软件使某些任务的工作流动自动化，可以缩短时间，提高过程输出的效率，因此提高过程的时间效率就可以作为这个优化的目的。优化的目的可以多种多样，如通过工作流的优化来控制过程输出的质量；通过分析工作流找出限制过程容量的瓶颈活动，提高过程的能力等。 二、画出工作流图 　　企业经过BPR形成了一个个过程，过程与过程之间的联系比较小，而过程内部的联系则比较大。这样，在一个过程内部的工作具有较大的相互影响力和联系性，过程之间工作的关系比较松垮。所以，为了描述整个工作流的状况，可以先描述出企业过程内部的工作流，而过程与过程之间的工作流动可以视为过程工作流的输入与输出。在一个过程内部，工作从开始输入，经过一个个活动加工变化向下传递，最后输出。在传递过程中，工作是不变的，而活动是工作处理的主要场所。因此，可以用描述活动的办法来近似地表示工作流,也就是说首先画出过程内部的所有活动,然后再画出与优化目的相关的活动与活动之间的联系。 　　过程内部活动之间的关系有三种基本结构：串行结构、反馈结构和并行结构，如图2所示。 图2活动与活动之间的关系 　　串行结构表示一个活动A的输出作为另一个活动B的输入，它们在时间上顺序执行；反馈结构表示第二个活动B接受第一个活动A的输入，同时它的输出又作为第一个活动的输入来调整第一个活动；并行结构表示活动B和活动C在时间上可以同时处理，结果一起输出到活动D中处理。 　　一个过程一般存在很多活动，而活动之间的联系又比较复杂，如果把所有的活动和所有的联系都画出来，那将是一个很复杂的网络图，理解和分析难度增大。因此在画工作流图时，应当以优化的目的为中心，剔除那些与优化目的无关的活动以及活动之间的联系。 三、分解输入/输出集 　　1.明确分解输入/输出集的目的 　　分解输入是为了分析哪些输入子集构成了活动的瓶颈。常常存在这种情况，通过观察可以定性地确定某个地方或者某个部门的工作存在瓶颈，但是却无法了解形成瓶颈的原因，因而不能采用适当而有效的办法来解决问题。通常，如果发现某个部门的工作堆积,或者该部门的工作无法满足其他部门的需求，那么便想当然地增加劳动力；反之，则考虑减少劳动力。但是到底应该增加多少劳动力呢？于是只有在实践中不厌其烦地尝试，增加几个人，再减少几个人，反反复复，直到比较满意为止。这是一个极费时间和成本的过程，同时增加劳动力并不一定能够消除瓶颈，因为有时候瓶颈并非是由于劳动力不足造成的。作为一个整体往往比较难发现隐藏在深处的原因，而分解则有助于寻找原因。 　　例1：某部门中活动A的输入集为I{i1,i2,i3,...im}，输出集为O{o1,o2,o3,...om}， 存在{i1,i2,i3,...im}，使 O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im}; {i1,i2,ik}O{o1}; {i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(表示决定)。