基于绩效的员工辅导.ppt

欢迎指正交流 Thank you！ Q A * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 为什么使用教练流程? 通过标准的GROW过程为谈话提供一个系统的框架，引导辅导者与被辅导者有效沟通； 通过现状、问题、方案、意愿的逐级分析，能够实现向期望沟通结论的逐步迈进，使辅导目标自然达成； 有助于将注意力集中在任务本身，避免讨论焦点模糊，结论过于发散； 可以实现清晰、直接的沟通。 Coaching教练 教练 Coach 接受教练者 Coachee 意识 责任 G R O W 开放式提问 积极地倾听 教练式辅导的沟通框架——GROW 模型 G.R.O.W G – Goal（建立目标） R –Reality（了解现状） O – Options（讨论方案） W – Will（确定意愿） 在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性? 结果是什么？ 采取行动的承诺你要做什么？ 什么时候做？ 需要什么样的协助？ G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 目标（Goal） 现实（Reality） 选择方案（Options） 意愿（Will） 在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 采取行动的承诺 你要做什么？ 什么时候做？ 需要什么样的协助？ 你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性 建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？ 您想何时达到？ 您对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 了解现状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举例证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？ 讨论方案 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？ 达成意见 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ GROW——建立目标环节 G.R.O.W G – Goal（建立目标） 在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ 假设：某客户经理未完成产品销售指标，绩效结果差，主管领导对其进行绩效辅导。 开始时，主管领导帮助受辅导者确定他们希望实现的目标。将目标分成两部分将更为有效： 最终目标：即终极目标——比如成为高级客户经理——一个吸引人的但极少能被受辅导者绝对控制的目标。但是，这样的目标能产生热情和动力。 绩效目标：为衡量最终目标的实现进程提供了一种途径。 当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题： 你希望谈些什么？ 在今天这次讨论中你想达成什么结果？ 最重要的问题是什么？ GROW——了解现状环节 G – Goal（建立目标） 在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ G.R.O.W R –Reality（了解现状） 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 在了解现状阶段，主管领导和受辅导者研究目前状况，去发掘所有相关的事实。这个阶段的进度必须放慢。了解现状后也许需要受辅导者重新树立目标，这使得G.R.O.W.模式有时看起来更像“G-R-G-R-G-R-G-R-G-R-O-W”（即：建立目标-了解现状-建立目标-了解现状……-讨论方案-确定意愿） 针对之前的假设，主管领导了解客户经理工作中遇到的问题，确定其未完成销售任务的原因。 当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题： 现在出现了什么情况？ 对此你有什么感觉？ 事实是什么？ GROW——讨论方案环节 G.R.O.W O – Options（讨论方案） 你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性? G – Goal（建立目标） 在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ R –Reality（了解现状） 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 在该阶段，主管领导和受辅导者要列出一个备选行动方案清单。确保你和受辅导者已就现实状况达成共识，通过提问帮助受辅导者用头脑风暴法思考出完成目标的各