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惠普的全球经营思路;全球经营思路;一、惠普历史和现状;一、惠普历史和现状;二、惠普历史和现状;二、惠普历史和现状;二、惠普案例回顾; 惠普公司自1939年创立至今，已经从538美元的资产发展为一艘拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的“航空母舰”，成为世界上最大的计算和成像解决方案与服务提供商之一。2019年9月，惠普以240亿美元收购康柏，世界各地的权威机构几乎都把这次合并案例列为2019年全球十大并购案之首，同时这也理所当然地成为IT历史上规模最大的一次合并。合并后的新惠普拥有15万工，市值550亿美元，年营销收入达817亿美元在《财富》全球500强中排名第九位。新惠普在IT服务领域位列第三，除此之外，在服务器产品、PC系列、笔记本与手持设备等诸多领域，新惠普已成为全球数一数二的厂商。; 在对待海外子公司的态度上，惠普有独特思路。如在把服务器等生产外包到亚洲的同时，公司开始考虑根据利益的最大化，在这些国家和地区间对外包进行分配，而不是一味把工厂设在劳动力廉价的子公司。惠普在2019年开始启动一种面向小型企业的新型电脑服务器生产时，一开始想到的是低成本劳动力市场：中国和印度。但公司还在诸如新加坡和澳大利亚这样的高成本地区设了一些生产厂，因为这些地区更加接近公司的目标客户，而这种高端主机生产和设计以前往往是在母国完成的。的确，许多其他的电脑公司也同样在试图通过加强境外投资来实现劳动力资本、税赋和其他因素的最优组合，但惠普是相当典型的一个例子。 请讨论：惠普的全球经营思路的特点是什么？请用有关理论来解释。;1.在全世界设立分部或经销处 2.全球并购 3.生产外包到成本低的国家 4.生产外包到成本高，但靠近客户群的国家;三、案例分析;;跨国公司理论——折衷理论;2、内部化优势 ;3、国家区位优势 ; 获取核心竞争力（或新技术）---技术互补。两家公司可以在关键领域实现技术互补。惠普可以利用康柏制造的性能非常可靠的Himalaya服务器和系列软件，是许多服务器作为一个整体运行，从而建立更好的因特网系统。 消灭竞争对手---提升惠普在IT服务业的竞争能力。HP在服务上与IBM一决雌雄，只有借力于康柏。 获得规模效益或协同效应---整合两巨头资源，为实现惠普科技服务领袖的战略目标打下基础 提高对上游供应商与下游客户的议价能力 合理配置资源 获取新的市场---交叉销售。两家公司可以相互向对方的客户销售产品。例如，惠普可以想康柏的长期客户销售打印机，惠普也可以向自己的客户推销康柏的存储设备。;公司并购理论——效率理论 ;公司并购理论——市场势力理论;1.价值链的内涵 价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链接总和。;波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单一的活动的竞争。”;我们可以看出，HP一般在发展中国家投资设厂的主要原因在于，利用这些国家原料价格、运输成本以及人力成本低这样的区位优势，类似于这样，将生产外包到生产成本低的国家可以有效的使得生产成本降低，从而使得整个价值链的增加值得到最大的释放。;3.生产外包到成本高的国家;全球最大个人计算机生产商惠普(HP)8月19日宣布惊人战略转型计划，包括“全部或部分分拆”个人计算机(PC)业务。 有评论认为HP此举既是向“后PC时代”低头，也是向苹果公司“投降”。 亦有评论指出，惠普的此举是壮士断腕，对于惠普这艘船来说，PC业务是一个沉重的锚，让如今的惠普大大减速。;用价值链分析HP想放弃PC的原因;10月29日消息，昨天，惠普发表声明，决定保留旗下个人计算机（PC）业务，并宣称只要HP不破产，PC业务将一直存在下去。;六、中国企业全球化战略之启示;六、中国企业全球化战略之启示;政府;行业协会;企业;成熟期：新技术开始定型，其他厂商可通过各种技术传播途径较容易地得到产品技术知识，并能生产出异质产品，这使得原来的创新企业失去垄断优势地位 衰退期：新产品成为标准化产品，更多的厂商进入新产品市场，技术在生产中的重要性降低，成本在竞争中占主要地位，厂商间展开激烈竞争，最初的创新企业的优势完全丧失。;低成本;Thanks;谢谢！