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房地产企业项目管理模式简析 在进行人员规模分析过程中，为了解业内房地产公司的项目管理情况，我们问卷调查了曾经在其它地产公司工作过，后来加入万科的内部同事，请他们介绍这些公司是如何管理项目的。实际调查时，仅以被调查人曾经实际工作过的项目为例，结果与该公司的实际管理模式略有差异，但为分析方便，我们还以公司为分析对象。 房地产公司项目管理实践 企业 受访项目 项目部人员 及岗位 总包 监理 其它 人员 管理要点 合生 创展 华景新城：高层为主；共300多万，分6期；4期施工期 25月 共18人：土建6人；给 排水2人；电气2人；行政/秘书1人；项目经理1人；其它工程师5人（装修2人，水电主管1人，土建主管2人 ，资料员1人） 总包1 家；无监理；分包共5家 销售人员、设计师常驻现场； 1、政府关系好，靠关系，而不是商业原则；2、无监理；3、关联企业多，总包、装饰业务都是下属企业承接；4、设计驻现场直接与设计院沟通，变更较少。 金地 集团 金海湾花园：高层，共17万，分3期；2、3期约10万，单期约 24个月。 共11人：土建5人；给 排水2人；电气1人； 行政/秘书1人；经理1 人；空调工程师1人。 总包1家；监理1家；分包20家 设计常驻 现场 1、自有监理；2、战略总包；3、政府关系好；4、变更较少。 上海 绿地 绿川小区： 多层+别墅，共25万，分5期；2期为4万，工期根据经营