软件项目组织与管理期末复习题.docVIP

PAGE PAGE 8 《软件项目组织与管理》复习资料 复习范围：教材、复习资料。 常见问题及复习题： 项目与日常运作有什么不同？ 项目是一次性的，日常运作是重复进行的 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的。 软件项目有什么特殊性？ 为逻辑实体而非物理实体，具有抽象性 没有明显的制造过程，也不存在重复生产 软件项目的开发受到计算机硬件的制约 不可能完全摆脱手工开发模式 软件本身是相当复杂的，涉及因素众多，需求多变 软件项目投入大、成本高 软件项目管理有什么特征？ 软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产率也难以预测和保证。 项目周期长，复杂度高，变数多。 软件项目提供的是一种服务，需要满足一群人的期望，即需要满足一群想法和利益各不相同的人的需求。 PMBOK包括哪9个知识领域？ 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 质量管理 采购管理 如何为项目选择合适的生成期模型？ 熟悉各种生存期模型 评审、分析项目的特性 选择适合项目的生存期模型 标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减 何谓需求获取？它包括哪些主要活动？ 需求获取指通过与用户的交流、对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求。 需求获取的主要活动包括： 了解客户方的所有用户类型及潜在的类型 对用户进行访谈和调研，包括会议讨论、邮件提问、自行搜集等各种形式 对收集到的用户需求作进一步分析整理 将调研得到的用户需求以适当的形式呈交给用户和开发方相关人员 需求分析的主要内容有哪些？如何处理不明确需求？ 需求分析的主要内容有： 以图形表示的方式描述系统的整体结构，包括边界和接口等 通过原型、页面流或其它方式向用户提供可视化界面，以便用户对需求作出自己的评价 以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体以及实体间的关系、状态转换等 不明确需求的处理方法有： 让用户参与开发，以便及时对不明需求作出修正 开发用户界面原型，以便用户更好地确认需求 召开需求讨论会议，汇总和确认需求 强化需求分析和评审，让用户参与需求评审并签字认可 简述软件项目进度(时间)管理的主要任务。 活动定义 活动排序 活动历时估计 任务资源估计 制定进度计划 进度控制(项目跟踪) 项目进度(历时)估算需考虑的因素有哪些？ 实际工作时间：一周几天、一天几小时 项目的人员规模 生产率：LOC/天 有效工作时间：除去聊天、打电话、上卫生间等的时间 连续工作时间：不被打断的持续工作时间 人员级别：不同人员的生产率不同，成本不同 历史项目：参考以往类似项目 项目进度估算的基本方法有哪些？ 定额估算法：根据项目规模、投入资源及单位生产率计算项目历时，公式为T = Q /(R×S) 经验导出模型：使用根据大量历史项目统计得出的模型公式计算，如COCOMO模型等 工程评价技术(PERT)：利用PDM任务网络图和加权历时估算公式计算项目总历时 基于承诺的进度估计法：从需求出发，由开发人员承诺项目进度 Jones的一阶估算准则：根据项目功能点数及开发商评级，使用公式粗略估计项目历时 其它：专家估计法、类推估计法、模拟估计法等 简述项目沟通计划的主要内容。 分析沟通需求：什么人什么时候需要沟通 确定沟通的内容：沟通的格式、内容及详细程度 确定沟通方式和方法：口头、书面、会议、E-Mail等 确定沟通的收发职责：管理沟通信息的发布与接收 安排沟通的时间频度 沟通计划修订维护 简述软件项目存在较大风险的原因。 软件项目的需求变化大 软件项目计划和估算难度大 软件项目管理的难度大 承包方信用问题 人员变动问题 技术问题 政策变化问题 性能达不到 简述风险的基本性质。 风险的客观性：是不以人的意志为转移的 风险的不确定性：风险难以度量和掌控 风险的不利性：风险发生时将导致损失或破坏 风险的可变性：在一定的条件下风险可以转化 风险的相对性：不同的主体对风险的承受办不同 风险同利益的对称性：风险与利益共存 简述软件外包的基本步骤及管理措施。 步骤： 竞标邀请：向候选乙方分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料，乙方参与竞标 评估候选乙方的综合能力，对候选乙方进行粗筛选和综合评估。 选出最合适的承包商。 管理措施： 保障沟通：要有承包方开发小组的订技术人员或主管亲自负责协调沟通。 做好计划：要制定详细、完整的项目计划，并在计划中详细列出每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行，计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。 避免延误：计划中要预留足够的时间来进行确认工作，也只能在正式确认后才可继续接下来的工作。 何谓软件配置管理？简述其