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民企财务的新洋务运动-向CFO转型 　　名正才能言顺。CFO地位和角色功能的确立是民企财务创新的第一步。 　　在多数人的印象中，财会人员的最高职务还是国有企业的总会计师。CFO的流行得益于上个世纪90年代现代公司制度在中国的推行。根据国际惯例，财务总监并不从属于公司的行政主管，而是从属于公司董事会，直接对董事会负责，其地位要高于总会计师。 　　近日，记者在中国总会计师协会主办的“民营企业财务创新——中国CFO论坛”上发现，设有财务总监职位的民营企业并不算普遍。尽管部分大型民营集团的CFO开始脱颖而出，但多数中小企业还是保持在总会计师的层次。 　　安永大华会计师事务所管理合伙人汤云为教授说：“财务总监是将视野从传统总会计师关注的财务与会计的狭窄领域，拓展到公司的战略和资源管理，将职能从传统总会计师从属于总经理的被动的、低层次的地位，提升到配合总经理统管公司的财务大权。” 　　“财务管家”们要想在民企发展中证实自身的最大价值，就要向CFO转型。但这种转型注定不是华美转身，而是一个艰难、漫长的过程。一些企业代表告诉记者，目前不少企业老总还不能从科学的角度去建立内部控制体系，而是按个人喜好来做内部控制。其实，内控体系往往需要花巨资来聘请专业机构完成，但民企愿意承受这项成本的还为数不多。CFO在残缺的内控体系下工作，就难免顾此失彼、捉襟见肘。 　　家族式管理也是CFO职能受限中不可规避的问题。CFO理论意义上的战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等职能多半会严重削弱。一些财务管理人员告诉记者，CFO和CEO的关系问题已经是老生常谈，与其寄希望于“正名”，不如立足现实“证明”，先通过有限范围的财务策略来为企业谋取利益，逐步提升财务管理的战略地位。 　　“CFO要对企业近乎疯狂的经营目标设定和不谨慎的投入，予以制止，向企业的经营者说明风险，把控企业选择适合的增长速度。”启明星辰信息技术有限公司财务总监杜凤晶说，在一个小企业，如果CEO是“踩油门”的人，那CFO就应该成为“踩刹车”的人，企业高速发展就会存在风险，必须有良好的财务管理和经营管理做配合。 　　构架财务战略 　　“CFO应当负责制定、建议和实施全面的财务战略，为公司的经营战略提供支持，为股东创造最大价值。”开元旅业集团副总裁褚国飞说。 　　财务战略是在企业战略的统筹下，作为经营战略的支持与保障系统而存在的。财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排，以及现金运转效率、财务风险预警系统，都属于财务战略的范畴。业内专家认为，财务战略就是以提高企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式，而企业资金长期、均衡、有效地流转和配置是财务战略的衡量标准。 　　但财务战略不是几句宏观性的语言就可构架而成的，“数据仓库”是制定战略的基础。目前开元的财务战略是建立在一个信息平台模型之上，也就是利用信息平台工具，对各产业和子公司历年的经营状况和财务情况进行分析，从大量的数据分析和模拟中找出规律，由此再建立各项预测模型(包括经营预测、财务预测和风险模型)。 　　在数据之外，“框架”也是财务战略的重要系统。对于许多跨产业、跨区域的企业来说，选择什么样的财务管理结构，就等于选择了多大程度上的资源整合收益。 　　多层次、分产业是一些大集团选择的财务管理构架。万事利集团财务总监孙立新告诉记者，万事利将集团设定为管理中心，各个产业集团为投资中心，各个经营主体为利润中心。管理中心重在配置资源，也就是负责投资、融资、税收和财务预算；投资中心重在控制资源，即负责本产业的资本回报率和流动性；而利润中心重在运用资源，也就是加强核算、增收节支。 　　记者了解到，万事利对于已处于成熟期的丝绸纺织业务，把财务管理重点放在了供应链的整合上，比如存货的统一管理和资金快速周转，衡量指标就是现金流的最大化；商业物流产业的财务管理则是在成本核算上，以投入产出率和投资回收进度为主要指标；对于集团的未来产业生物医疗，财务上就采取收益全部留存，重在积累无形资产，即品牌和人力资源的积累。“几大产业独立性都很强，所以丝绸产业采用资金池的管理模式，商业物流采用收支两条线，医疗产业采用委存委贷的模式。”孙立新这样总结。　　两重难题 　　家族企业在民企中占有相当大的比例，股权这个根源性的问题就显得更为敏感、突出。而民营企业融资难早已成为焦点，尤其是阻碍了那些正处于上升势头的中小型企业。这一内一外两重难题不仅困扰着企业老总，更是摆进了CFO的工作日程。 　　但毋庸置疑的是，一些民企已经开始有意识地通过股权改革来获取更为持久的生命力。正泰是一家涉足8大产业，有着16000名员工的大型集团，在20年的发展中逐步实现了“股权社会化”。正泰集团副总裁王永才告诉记者，集团股东从最初的1人