变革与战略风险管理培训课件.pptVIP

* 3.8.5风险的防御型战略与进攻性战略 决策者风险偏好（或风险价值观）、企业的风险承受度与企业利益相关者的期望值直接影响着企业战略的是否激进的风格，另外企业战略风格的选择还与企业产品所处的生命周期往往有关联。企业战略风格可典型的分为防御性和进攻性，不少企业的战略风格定位可能是选择恰恰介于上面的两者之间。 在企业选择进攻或者防御战略策略方面，是难以根据简单的尺度来评价其是对或者是错的，但一般建议企业量风险的客观承受能力而行，以及根据企业对风险的主动管理能力而定。另外，应特别声明企业的规模与企业选择风险战略的风格不一定相关。例如某世界著名的跨国巨头多年来一直实施的就是进攻性的战略，并且实践证明这一战略实施有序和成果斐然。 * 3.8.6风险管理的政策 风险管理政策是企业风险管理战略的配套组成部分，是指导风险管理战略实施的细化规则。按照ISO-31000的基本指导精神，在企业的风险管理政策中通常应声明： — 企业的总体战略目标和风险管理战略目标 — 声明企业对风险管理的承诺 — 明确企业风险管理的政策与企业各类其它政策的相互关联与支持性 — 明确企业风险管理的原则 — 明确企业风险管理的责任与义务 — 明确企业的风险偏好和风险忍受度 — 明确企业平衡利益相关者风险顾虑的方式与方法 * 3.8.6风险管理的政策 — 声明风险报告管理的原则 — 明确用于企业风险管理的资源分配 — 明确相应的风险管理流程和制度框架（或细则） — 明确度量企业风险管理绩效的指标与方法 — 承诺就风险政策的持续修正和改进 — 不断的沟通和交流风险管理政策 实施全面风险管理，企业不仅须制定整体层面的风险管理政策，还须制定业务层面（或区域性）和职能层面的风险管理政策。另外，企业还需要针对某些关键性风险制定特殊的风险管理政策。 * 3.8.7 风险管理计划 企业应该制订一种风险管理的计划，以保证风险管理的政策能被实施，并具体指导将风险管理融入到企业的管理活动和业务流程中去。企业一般应有整体层面、业务单位层面、项目层面或活动层面的各类风险管理计划。这种计划一般需声明风险管理内容，以及相应的责任、时间进度和资源等。另外，这一部分计划中还应针对风险应对而制订另一种具有事先指导意义上的各类危机管理计划等。 * 3.9 管理企业重要的战略层面的风险 战略风险主要来源于企业内外两大源头。例如，外部影响因素主要包括：政府行为、顾客态度、竞争对手、技术进步、行业发展、经济周期风险、政策风险等。而源自于企业内部的战略层面风险的具体表现形式为：企业方针决策失误风险、环境监控风险、经营模式风险、业务组合风险、估价风险、组织结构风险、资源配置风险、计划风险、创新风险、品牌风险、生存风险、战略联盟风险、企业并购风险和公司治理风险等。 以下陈述一些常见的企业战略风险。 * 3.9.1战略决策风险 从通则上来讲，所谓决策风险是指在决策活动中，由于主、客体等多种不确定因素的存在，而导致决策产出不能达到预期目的的可能性及其后果。导致决策风险的因素有客观方面的因素，也有主观方面的因素。客观因素如信息不充分、不可预知的因素发生或决策机制不健全等，主观因素如决策者的素质能力不足，或决策者受情绪或成见影响导致判断失误。随着决策机制的不断发展与完善，客观因素在决策风险中所占的比重将越来越小，而主观方面因素将越来越重要。 如何减小企业战略性决策风险，综合归纳前文某些程度曾提到的观点，得出以下几点要素： — 改变和优化参与公司决策的人员素质结构，例如改变股东结构或外部董事结构等 — 培训和不断提高决策者的素质，提高决策者的理性决策能力和意识 — 控制决策信息的输入质量 — 积极采用科学的决策辅助手段，协助产生多种选择方案和选择最优决策方案 — 制订和优化决策实施的流程，鼓励在流程进展过程中的挑战决策的思维 — 聘请外脑参谋 — 试点决策、跟踪决策、调整和改进决策 * 3.9.2品牌风险 品牌风险往往与声誉风险连襟，世界上的某些知名公司品牌的价值有些已占其市值的50%-70%，例如麦当劳的品牌价值就占其市值的71%，足见品牌对企业价值的影响比重，这也同时说明了品牌风险对企业可能产生的价值威胁程度，这也无怪于企业高层也往往将企业品牌的保护视为第一风险要务来管理。客观事实也表明，一旦企业品牌遭受打击，将可能会令一个企业以极快的速度死亡，例如安达信品牌的覆灭和三鹿品牌的消亡都是这样的道理。由于企业的品牌往往价值连城，甚至是难以