项目总负责人项目总经理负责制方案.docVIP

项目总负责人（项目总经理）负责制方案 现在，房地产开发公司林林总总，像我们公司这样有一定开发规模、多个项目同时操作的在邢台有（虽然不多），在其他地方也有，而像我们这样慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，总有问题层出不穷也不是我们独有的，这是开发公司多项目管理必过的管理瓶颈。这需要我们摈弃以往单一的职能管理模式，向矩阵式管理模式过渡。在这方面成功转型的公司多以矩阵式组织结构为框架，以项目部项目总负责为项目执行主体，以工程管理为企业运营中心的管理模式。 针对该问题，结合我们公司的发展现状，参照多家成功企业标杆，现对全项目经理负责制发表下个人看法。 首先，还是我说过的我们可以确定三个项目总负责人（或者叫项目总经理），全面负责各自项目的运营管理。公司以项目总负责为平台，全过程组织项目开发，对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调公司各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展。 下面，我从项目开发流程顺序上来说明项目总负责人在开发各个环节上的管理和协调工作： 项目决策和拿地立项阶段：拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策和立项决议会结合地段区域、土地性质（净地还是旧改）、概算数据（参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等）、技术指标（地质条件等指标）、资金实力等方面分析公司现状并编制可行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率。 项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段：在该阶段公司就可以明确项目总负责人。从规划设计开始项目总负责人就要参与，并结合公司总体战略，联合设计部门、前期部门和工程部门，确定技术指标、规划条件、设计方案，确定前期手续的办理和方案设计的关键节点，限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间；施工图阶段，结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位，全程监控施工图设计，编制地勘报告、支护方案，优化图纸设计水平，统筹施工图设计程序和专业衔接，控制施工图设计节点时间。项目总负责人通过以上工作的介入，使工程施工阶段与规划设计、报建报批、施工图设计等工作有效对接，减少因工程施工管理和规划、设计阶段不衔接而造成的时间浪费。 项目部成立阶段：在该阶段项目总负责人应该做的有以下几个工作， eq \o\ac(○,1)确定项目施工经理； eq \o\ac(○,2)确定项目部主要成员； eq \o\ac(○,3)确定项目实施方案； eq \o\ac(○,4)确定项目的进度计划，并确定关键节点和关键线路； eq \o\ac(○,5)确定项目材料及项目招标计划； eq \o\ac(○,6)确定项目经费及资金计划；等等。第 eq \o\ac(○,1) eq \o\ac(○,2)项工作要在项目规划设计阶段就应该着手，在确定项目施工经理和项目主要成员方面，项目总负责有自主选择权，可推荐可挑选，只要有利于项目的要求公司应尽力满足。第 eq \o\ac(○,3)到 eq \o\ac(○,6)项工作在施工图确定后和开工前做好。在此阶段，项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线，公司各职能部门在各自工作的结合点列入相应的二三级计划，所有计划要充分讨论，要科学可实现。最终由项目总负责人安排项目施工经理汇总报总经理审批。审批过的计划报计划管理部，由计划管理部备案追踪一二级计划，项目总负责人落实三级计划。计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报公司总经理批准。 招投标、工程采购和合同签约阶段：项目总负责人要配合招标办的招投标工作，指定参加招、开标工作的人员，确定招标条件、提供技术参数，明确工程现场条件、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程进度款支付及结算方式、工期质量要求、技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，最终选择合适的施工单位和供应商，最后确定严密的施工承包或采购合同。招标办（设备材料部）和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。与此同时，项目负责人和预算部人员时时要有控制造价的经济头脑，发挥建设单位掌握第一手资料的优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。另外，项目工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。 开工、施工管理和合