第一部分标杆万科——中国标准化管理典范的企业志（第一——二章）.docVIP

PAGE PAGE 22 第一部分 万科22年持续成长之谜 管理大师彼得·德鲁克指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生”。 万科这几年来发生的激动人心的故事越来越少，这应该是万科成熟、稳定的表现。又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义——创造客户。以前我们拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁。???22年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续22年的成长。 一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 雅虎CEO塞梅尔 中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。持续成长，寥寥四字，饱含了太多的挑战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？回头细数，当旁观者把眼神再度离开万科，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？ (图1-25) 一、一个持续良性企业的成长研究 关于竞争力和企业成长，是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。 中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书《竞争力与企业成长》书中谈到关于企业创、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经有这样一个观点：先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强”。先“小而强”再“大而强”才是企业真正成长的规律。因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。而一个企业的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。 (流程图:先做大→再做强→丧失核心竞争力; 先做强→再做大→保持核心竞争力) 理解完这段话，再回头看万科底发展旅程，早在1992年，一直以多元化在改革开放的南中国经济舞台折腾的颇有起色的深圳万科开始做企业减法，转向专业化经营确实有着先见之明和决断的魄力以及远见。张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出过代价，正是源于这些代价，万科认识到经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是持续发展的根本做透明而不是封闭、做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。 2006年，万科22岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个中国房地产企业，并且逐渐成为行业标杆的企业，走过了22年坎坷岁月并开始雄心勃勃的进入到下一个10年，开始规划自己“有质量的增长的企业梦想”尤其可贵和令人感动。 资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事.许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这实际是企业可持续发展的问题。 ??? 在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它手法很新。遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年报报亏损，数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。问题核心焦点也因此很快聚集于：企业如何保持可持续性发展。 1、中国企业如何在激烈的竞争中持续成长 (流程图:激烈竞争中持续成长的五条途径: 一\垄断资源、二、规模经济、三、品牌、四、供应链管理能力、五核心技术) 如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，他给出五种途径： 垄断资源、二、规模经济、三、品牌、四、供应链管理能力、五核心技术。 他的说法也就是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次是少数能够作依靠规模经济做大，极少数创造了品牌价值，几乎没有企