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供应链及工厂采购流程实务 采购中心 什么是供应链 供应链是物质流和信息流 物质流 信息流 供应链结构模型与特征　 供应/供应商　制造　装配　分销　零售　需求/用户 　　　　　（需求　设计）　　信息源 供 应 源 需求源 供应商的供应商 供应商 核心企业 用户的用户 用户 需求拉动 销售点信息 物流或服务流 资金流 1。复杂性　2。动态性　3。面向用户需求　4。交叉性 典型企业供应链中的突出问题（瓶颈） 总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题： 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。 存在着部门主义障碍。 信息系统落后。 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。 没有建立有效的市场响应，用户服务，供应链管理方面的评价标准与激励机制。 系统协调性差。 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。 采购是供应链管理中的一个环节 采购动力 供应商管理（生产计划，生产与包装，运输，效验物料） 原材料库存管理（库位安排，材料堆放，数据处理） 与生产物流的衔接（以上状态对生产，销售物流的影响） 采购环节物流 采购管理 传统的采购模式及特点 　　　传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。 　　　验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。 　　　供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。 　　　响应用户需求能力迟钝。 传统的采购业务原理 流程图 供应商 制造部门 采购部门 供应投标 收款 向库存提货 通知财务 验收接收货物 准备采购单 选择供应商 提交生产 向库存提货 采购计划 请求与谈判 订货 签复 发出订货信息 通知制造部门 付款 交货 库存 和制造部门确定订单细节　 和制造部门协商 订单驱动的（准时化）采购业务原理 供应链管理环境下的采购及特别 销售定单 收款 准备货物 通知财务 协调采购 制造工程 接收货物 制造订单 采购订单 请求 订货信息反馈 采购计划 通知采购部门 付款 销售计划 制造计划 制造信息反馈 供应商 制造部门 采购部门 请求 准时化采购与传统采购的区别 发展趋势 项目 准时化采购 传统采购 采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低 供应商选择 长期合作，少源供应 短期合作，多源供应 供应商评价 质量，交货期，价格 质量，价格，交货期 检查工作 逐渐减少，最后消除 收货，点货，质量验收 协商内容　 长期合作，质量与价格合理 获得最低价格 运输 准时送货，买方负责安排 较低的价格，卖方负责安排 文案工作 文案工作少 文案工作多，交货期和质量变更的采购单多 产品说明 供应商寻求创新，产品性能 买方关心设计，供应商没有创新 包装 小，标准化容器包装 普通包装，没有特意说明 信息交流 快速，可靠 一般要求 实现准时化采购要解决的问题 与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系 选择好的供应商 制定对供应商的激励机制 需要供应链的所有企业共同努力 供应商管理策略 技术革新 历史价格及预测 竞争要求 估计的需求量 原材料利用率 供应商能力与战略 制造成本 可替代的生产方法 采购信息处理系统 规则及控制 供应商扩张计划 质量要求 供应商定价方法 竞争环境 运输货物，搬运 及分销中的创新 有效的 采购决策 实施准时化采购的重要措施 VMI（供应商管理库存）和JITD（及时配送） VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 遵循以下原则： 　　合格精神/合格性原则 　　使双方成本最小/互惠，双赢原则 　　框架协议/目标一致性原则　 　　持续改进原则 在VMI的动作状况下，相对容易实现准时配送JITD JITD实现可以降低缺货率和库存水平 信息孤岛与鞭子效应 以订购行为为例说明增值链上的动态效果 定单量增加50%（＝300个铁桶） 生产批量大小为250个铁桶， 对批量四舍五入取整数 500个铁桶 批发商 200个铁桶 增加安全库存定单量增加33% 以150个铁桶代替通常的100个铁桶 分销商 生产商 零售商 信息孤岛与鞭子效应 推迟信息流将扩大需求 供应链上的每个企业由于各种原因都会有信息迟延的情况 定单 时间 相应生产能力变化 相应的需求变化 平均的需求 最小生产能力变化 事实上的需求变化 战略性采购管理 “在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”－－杰克·韦尔奇 先进采购系统与模式 后一段