课件：SIGMADMAIC方法.ppt

与 DMAIC 的关系 是 是 分析 测量 改进 控制 定义 这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？ 分析 测量 设计 验证 定义 逐步提高足够吗？ 过程存在吗？ 否 否 是 否 DMAIC/DMADV 转换点 六西格玛管理法导论 计划 后期开发 NPI 过程 一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。 服务观念 客户 市场分类 投入 产品/服务设计实施完毕 完成过程设计实施完毕 测量/控制计划 输出 Six Sigma 设计 何时采用DFSS方法 Six Sigma 设计受到 NPI 周期的约束 分析 测量 设计 验证 定义 设计和实施 未来的商业化 六西格玛管理法导论 Six Sigma 设计 黑带大师(MBB) 黑带 （BB〕 信息技术 风险 其它（如法律，人力资源，质量分析等） 定义 测量 分析 设计 验证 成功要素 职能协作 = 关键成功要素 运作 市场 六西格玛管理法导论 定义 计划和管理项目 确定项目管理方案 制定项目计划 制定组织变化管理 方案 确定项目范围 明确项目规模 制订产品/服务系列 计划 (MGP) 确认资源/项目启动 启动项目 明确产品/服务概念 发现问题/陈述目标 业务操作 明确项目管理权责 起草文档 回顾 关卡1 定义阶段 分析 测量 设计 验证 定义 六西格玛管理法导论 测量 确定客户 回顾业务/项目小组章程 确定客户 对客户进行分类 将客户以重要性/分类进行整理 收集客户需求 选择客户调查方法 制定数据收集计划 收集数据 将CTQ具体化 对客户信息进行整理 将客户需要按重要性进行排列 确定 CTQs 验证 设计 分析 定义 测量 回顾 关卡2 定义阶段 六西格玛管理法导论 测量 – 概论 要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。 概念和行动 六西格玛管理法导论 回顾: 关卡 3 分析阶段 分析 明确设计概念 进行功能分析 开发多个设计概念 选择最佳概念 对高层设计能力进行评估 对高层设计能力进行评估 选择最佳设计 获得客户反馈信息 完成设计需求 进行风险评估 进行高层设计 明确进行高层设计所需元素 明确过程、设备、任务、信息系统等的要求 对重要的详细设计资源进行分类。 验证 设计 Measure 定义 测量 分析 六西格玛管理法导论 分析 – 概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。 关注主要的过程… 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。 六西格玛管理法导论 回顾: 关卡4 设计阶段 预测/提高设计能力 进行设计回顾，包 括进行风险评估。 对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划 制定详细的过程 明确 CTQ并对其进行测量 制订明确控制战略 对该计划进行测试并验证其有效性。 坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾 设计 验证 分析 测量 定义 设计 对具体设计能力进行评估 进行详细设计 制定控制/验证计划 六西格玛管理法导论 设计 – 概论 不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I.S.S. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。 六西格玛管理法导论 实施生产过程 制定全规模的过程 启动并进行测试 对性能进行评估 进行试运行 /分析结果 制定一定规模的试运行过程 进行试运行的测试并对结论进行评估。 实施计划 转交至过程所有者 转交至操作和维护部门 转换为过程管理 项目结束 验证 回顾 关卡 5 验证阶段 验证 设计 分析 测量 定义 六西格玛管理法导论 验证– 概论 不能跃过试运行阶段。 在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。 对采用了