第07章-ERP计划管理---企业运营的核心.pptVIP

* 劳力报告 出勤记录 加班记录 劳动状况－－实际效率是否符合计划的需求？ * 设备性能报告 维修历史 停机时间 预防性维修规程 * 不要简单的从“层次”的角度理解计划管理，要看到它们的实质是计划管理从宏观到微观，由粗到细的计划业务流程 五个层次，从宏观到微观，从战略到战术，从粗到细。 * * 那我们讲了这么多，到底ERP的核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。 实际上，计划和平衡，反映了一切事物的普遍规律，对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划，有不均衡才要平衡，正是因为变化和不均衡是这个世界的本质，那么，计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。让我们先来看一看计划。一提到计划，必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化，而且变化的速度越来越快。  * 需求有两个方面：1、预测的销售数据，即生产计划大纲的预测数据 2、企业实时的订单数据 MPS就是为了很好的应对这两种需求而存在的一种生产管理方法 * 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 * 案例：主生产计划员的中午2小时 在这个故事中，主生产计划员利用MPS软件工具得到关于A3系统的生产、能力和物料信息， 她要考虑如何重新做出安排，既要实现本公司的目标，又要让客户满意 关于产品和产品生产过程的知识，使她清楚如何把A2系统升级为A3系统 她具有组织和沟通的能力，和公司的其他人员，包括销售、市场、生产、财务以及高层管理层人员协同工作，找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。 粗能力计划 识别关键工作中心的能力 计算关键工作中心的负荷 和可用能力进行比较 指出能力和负荷的差异 1 2 3 4 5 主生产计划 得出可行的计划 * 物料需求计划(MRP) MRP过程是一个模拟过程 它根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算 指出何时将会发生物料短缺 给出建议，以最小库存量来满足需求并避免物料短缺 * MRP系统的输入信息 主生产计划 独立需求预测 零部件客户订单 库存记录文件 物料清单等 * MRP的计算过程 确定低层物料的毛需求 来自不同需求源的毛需求 物料需求计划的全过程 * 如何确定低层物料的毛需求 X：产品 A：装配件 B：子装配件 C：零件 D：原材料 预计可用量 2 15 7 46 * 净需求的计算 卡车的计划生产量: 100 对传动器毛需求: 100 传动器的库存量和已订货量: 2 对传动器的净需求: 98 生产98台传动器对齿轮箱的毛需求: 98 齿轮箱的库存量和已订货量: 15 对齿轮箱的净需求: 83 对83台齿轮箱对齿轮的毛需求: 83 齿轮的库存量和已订货量: 7 对齿轮的净需求: 76 生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求: 76 76