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第九章 责任会计 第一节 组织结构与责任会计 组织结构 一、直线职能式组织结构 企业的生产经营活动由直线人员实行统一领导和指挥，他们有权在自己的职责范围内向下级发布命令和指示，并负全面的领导责任。职能部门则设置在 各级直线领导人员之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。职能部门所拟定的计划、方案以及有关指示等，均应由直线领导批准后下达执行，职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，他们只起提供建议、咨询以及进行业务指导的作用。 优点：目标明确，易于控制和规划；内部资源能得到合理运用，减少不必要的重复和浪费。 缺点：部门各自为政，难以协调；企业对外在环境的反应较慢。 二、事业部制组织结构 事业部制又称分权制，或称部门化结构。它把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司的领导下，按产品或按地区或按市场划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。 管理原则：集中决策，分散经营，协调控制。 组织结构选择与责任会计 一、集权与分权 集权与分权本质上只是上级主管与下属单位在权利分配上的比重问题。集权的组织把主要的决策都保留由高层来决定，下属单位从事执行工作；而分权的组织，上级主管愿意把大量的决策权利移交至下级主管，让决策及行动皆在下级单位内完成。 集权的优点： 易于实现目标一致性。 可以更合理地利用资源。 避免不同下属单位重复聘用同类人才而形成资源浪费。 可以在短期内对出现地问题迅速作出反应。 分权的优点： 让高层管理者集中处理更重要的事务。 让下一级管理者有充分发挥的机会，增加他们对工作的满足感和成就感 有助于培养出更能胜任高层职位的管理人才。 减少不必要的沟通，并可迅速作出反应。 管理会计的主要功能在于利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价与考核。具体表现为：根据授予基层单位的权力和责任以及对其业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而成的企业内部业绩的控制系统，即责任会计制度。 二、组织结构的选择与责任会计 确定组织结构是件很困难的事情，没有一种组织结构能适合所有企业；而且，对某一组织的经理人员一时适用的组织结构也不一定永远适用。本质上不存在一种一成不变的责任中心与报告制度。 实施责任会计的基础和条件 一、合理划分责任中心、明确规定权责范围。 责任中心：是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次。 二、编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核标准。 三、区分各责任中心的可控和不可控费用 四、合理确定内部转移价格 五、建立健全严密的记录、报告系统。 六、制定合理而有效的奖惩制度。 七、评价和考核实际工作业绩。 八、定期编制业绩报告。 第二节 不同类型的责任中心及其主要特点 成本中心 成本中心是指有权发生并控制成本的单位。 特点： （一）不是产品成本，而是责任成本。 产品成本与责任成本： 成本的收集对象不同。产品成本按产品收集；责任成本按责任中心归集。 目的不同。计算责任成本的目的是为了对责任中心的业绩进行评价。 （二）作为成本中心，其所需要计量与考核的成本，是可控成本，而不是应归属于各中心的全部成本。 可控成本：是指可以预先知道的，有办法计量的、能为该责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。 成本中心的责任成本即为属于该中心的各项可控成本之和。 利润中心 利润中心是指既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。它有两种形式：“自然的”利润中心和“人为的”利润中心 业绩评价： 贡献毛益＝销售收入总额－变动成本总额 分部经理毛益＝贡献毛益－经理人员可控的固定成本 分部毛益＝分部经理毛益－分部经理不可控但高层管理部门可控的固定成本 分部经理毛益主要用于评价责任中心负责人的经营业绩；分部毛益则主要用于对责任中心的业绩评价和考核。 投资中心 投资中心是指既能控制收入和成本，又能对投入资金进行控制的责任单位。 一、投资利润率： 投资利润率＝分部经营净利润÷分部经营资产 其中经营利润是指扣减利息和税金之前的利润数。 投资利润率＝（销售收入÷经营资产）×（经营净利润÷销售收入 ＝经营资产周转率×销售利润率 提高投资利润率的主要渠道有：增加销售；降低成本；提高经营资产的周转率。 对投资利润率的评价： 1、投资利润率重视短期业绩的评价，而忽视对企业的长期盈利能力的评价。 2、由于约束性固定成本的存在，使投资利润率难于为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩于分部本身的业绩带来困