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管理咨询公司的核心竞争力和关键战略 咨询公司的核心竞争力存在于三个方面，一是关键领军人物与核心团队（类比为合伙人）、二是产品知识库、三是品牌。要拥有这三个核心竞争力，需要对人力资源、产品研发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注： 一、人力资源战略 管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家或管理专家才行，绝非一般的资深顾问堪当。核心团队（合伙人）成员则至少要满足三项基本要求：能讲课、能谈判、能带队。 人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。人才开发有内部培养和外部引进两种方式，但是，无论是那种开发方式，都与激励方式有着莫大关系，而激励方式又与公司治理有着莫大的关系。 物质激励是非常重要的一种激励方式。在物质激励中，长期激励可能更为重要咨询。咨询公司与制造型企业的组织基因存在巨大差别，所以，咨询公司的长期激励和公司治理方式不可简单仿效某些制造型企业。 经营制造型企业，需要整合人力、资金、信息、技术、土地、厂房、设备等各种生产要素，需要协调政府、社区、客户、银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作，可以说是千头万绪错综复杂，所以，企业家（或者资方）在其中承担着举足轻重的作用。例如，英语中，大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”，就充分体现了这层意思。所以从另一个方面说，制造型企业的绝大部分员工都不得不依附于企业而实现个人发展，例如多晶硅项目、页岩气勘探开发项目等，就不是几个经理人挑单帮就能干成的事情。所以，制造型企业相对而言可以采取更为集权式的公司治理方式。 而咨询公司不同，咨询公司是纯粹的智力服务性企业，咨询公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识型员工。彼得·德鲁克说：“知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。知识型员工对组织的需求度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。” 说句玩笑话，知识型员工如同小姐，是“不占地、不占房、工作只需一张床；无废气、无污染、自带设备搞生产”，咨询行业尤为如此。因为不占地，不占房，而且还自带设备，所以他们对组织的需求度就不像工人对组织的需求度那么高。 会计师事务所、律师事务所、建筑设计事务所、咨询公司等智力服务性行业之所以大多采用合伙人的模式，除了法律要求的因素外，恐怕不能说与这种行业特性和组织基因无关。无独有偶，与之类似的高校、医院这种专业机构，专业人员在公司治理、管理中往往拥有极高的地位，例如，很多国家高校里有“教授治校”的成熟模式，但与之对比，工商企业里，除了中国的全民和集体所有制企业发明的徒有其表的所谓职工参与民主管理外，世界范围内，恐怕很难找出“工人治厂”或“劳资共治”的范例。 不是说集权专制就一定不好，也有很多专制的企业发展的很好，例如富士康，郭台铭就搞的是“独裁为公”：宁可相信自己的眼光，以个人决策为公司最终执行导向，减少议而不决的现象，达到提升执行力的效果。不是说集体决策规范治理就一定好，治理规范的企业也有搞得好的和不好的：前者如万科地产，后者如万通地产。但是，不管说一千道一万，实践是检验真理的唯一标准，如果实践证明，你们这个公司采取的集权专制、虚化治理的方式不成功，那你最好还是改弦更张，改革当然要循序渐进，但是，回避和拖延恐怕不是正确的选择。不改则衰，盲动必乱。 其次，公司治理的规律也有大的脉络清晰可循，那就是：越是智力密集、以人力资源为主的企业，长期激励和规范治理程度越高，例如华为创立之初即实行员工持股制度，迄今，华为员工持股比例高达98.58%，且采用EMT轮值主席的管理方式，奇虎360员工持股比例达22.3%，与之对应，任正非持股仅1.42%，周鸿祎持股仅21.5%；越是员工在客户体验中发挥直接作用的公司，长期激励和规范治理程度越高，例如海底捞和星巴克。越是以资本和自然资源为主的公司，越没必要分权和长期激励，例如房地产和矿业。如果当期激励充分，亦不必急于考虑长期激励。不凑巧的是，咨询公司既是智力密集型企业，又是服务性行业。社会潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡，所以，必须认清规律并主动对标。 二、产品研发战略 制造商卖的是实体产品，咨询公司卖的是咨询产品，从古至今，地球上有没有过一家主打产品庸常、质量稀松，仅靠噱头和概念、靠客户关系和强大的营销，就能实现长期稳健发展的公司？这是完全实打实、硬碰硬的事情，没有任何避重就轻、投机取巧的捷径可走，是一个公司经营哲学的典型体现。恰如格力电器董明珠所说：“只有营销做得好，但没有技术核心支撑的企业就是骗子，虽然短期是可以收益，但长期来看是不可持续