如何降低采购成本1.pptVIP

* * * * * My First Template * * * * * * * * * * * * How to reduce the cost of purchasing and the 如何降低采购成本及战略供应商的建立 establishment of strategic suppliers 降低成本=增加利润 采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业利润中心之一。 销售：100万 生产成本：采购50万/ 其它40万 税前利润：10万 销售：100万 生产成本：采购49万/ 其它40万 税前利润：11万 1 3 一家制造公司销售100万元，其税前纯利润10%为10万元，而成本中，螺丝的采购单价是每颗0.05元，采购量为一千万颗，那采购成本为50万，其它开销占40万。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下： 如果这家公司想多赚1万元. 如果这家公司采取将采购成本由50万降低至49万的方法 1 3 5 Part 章 节 销售费用 财务费用 制造费用 行业 成本构成 制造业 制造成本（材料+人工费+期间费用）+销售费用+一般管理费 销售业 采购成本（采购价格+运费+人工费）+销售费用+一般管理费 服务业 销售费用+一般管理费（人工费+期间费用） 上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构： Part 章 节 1 2 3 4 Part 章 节 集中采购 1 2 3 4 改变传统采购方式 01 03 05 02 04 06 07 08 批量采购 建立月度供应商评分制度 学会核价 选择适合公司发展的供应商 有效的控制采购库存 Part 章 节 01 03 02 04 信息准备 决策准备 Part 章 节 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺及技术集成 改善相互之间的交流 减少成本管理 增强矛盾冲突解决能力 减少外在因素的影响及其造成的风险 建立共同的质量观念 重新定位与供应商关系 建立利益共享机制 建立有效的双向激励机制 建立良好的沟通管道 实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。 供应链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。 订单激励、付款方式的激励、开辟免检通道、商誉激励 沃尔玛成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系 沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。 事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。 进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。 如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。 与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说： “这样做也很单纯。所有的额外收费，1%的这个费，2%的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。” 沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商