公司战略讲义.ppt

依附战略 当企业处于困境又想维持自身的生存，可以去寻找一个“救星”，通常是它的最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去。 放弃战略 实施的对象是难以通过转变战略扭转局面或采用转变战略失败后的业务。 采取的措施： 出卖部分资产 削减开支 退出一些市场或产品线 破产或清算战略 企业无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业的生命。 战略联盟驱动力 高 全 球 化 低 目的：市场/地区准入 代表行业：汽车、化工、日用消费品、航空运输 代表企业：可口可乐 目的：全球领先 代表行业：通讯、计算机、电子 代表企业：ATT，美国在线 目的：经济规模 代表行业：钢铁制造、造纸、公用事业 代表企业：美国钢铁公司 目的：获得竞争力 代表行业：医药保健品、环保、航空制造、国防工业 代表企业：辉瑞、波音公司 联盟的动机 分散风险规模 资本密集型 劳动密集型 很少或没有 进入市场 获取技术 差异化产品 产品差异化小 规模 获取技术 技术复杂 技术变化快 技术简单 技术变化慢 规模 分散风险 资源不够 新兴行业 成熟行业 进入市场 降低/分散供不上货的风险 销售增长快 销售增长慢 规模 进入新的国家/地区的市场 产品服务全球一体化程度高 主要是本地 很多，可能都包括 进入他国/地区的市场 国计民生行业 非特殊行业 很多，可能都包括 联盟动机 行业/企业特征 联盟动机 战略联盟的类型 1、按企业投入资源的情况分类 2、按联盟目的分类 3、按联盟的组织结构分类 不持股联盟 持股联盟 单方参股 交叉持股 营销联盟 产品联盟 虚拟联盟 独立的合资企业 跨国联盟在各行业的表现 行 业 该行业中跨国联盟占所有战略 联盟的比例 金融业 50% 专业服务：律师、会计、咨询 51% 通讯、计算机 56% 休闲娱乐 58% 医药、化工 62% 工业 74% 能源、自然资源 75% 日用消费品 78% 运输 81% 航空制造和运输 87% 汽车工业 91% 联盟的发展动向 1、联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分 2、联盟目标已由明确变得更加广泛而难辨 3、联盟成员数量增加 4、竞争已经成为集团之间的竞争 导致联盟失败的原因 导致联盟失败的原因 持该观点的人数 导致联盟失败的原因 持该观点的人数 战略及目标 8 投入程度 4 联盟者及其关系 6 期望过高/达成联盟时间紧 4 强-弱或弱-强联合 6 联盟 4 文化冲突 4 激励问题 2 成员间不信任 4 联盟太复杂 1 一见钟情 4 相互学习不够 1 地区/市场重叠 4 财务问题 0 人员配备 4 一个好联盟战略应具备的特点 1、一条贯彻始终的企业发展战略 2、用发展的眼光对待战略联盟的管理及发展 3、协调各企业联盟之间的关系 4、建设一套好的联盟内部管理机制，以获得最大的联盟收益 成 功 经 验 1、要考虑各种可变因素对联盟的影响 2、预测联盟风险，拟好相应对策 3、量力而行，突出重点，分清主次 4、对联盟对象进行全面评估，进行筛选 5、明确规定联盟各方投入资源的时间及资源的质量 6、将报酬与绩效挂钩，是否增资视联盟表现而定 7、明确分工 选择战略伙伴 1、联盟最好是强强联合 2、选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所缺乏的 3、联盟成员应该优势互补，战略目标相近，文化能够相容 与竞争者结盟时风险管理技巧 风险种类 相应防范措施 技术被泄露： 联盟伙伴利用联盟之机获得对方技术，然后用它来进行反击 1、联盟要明确所有权结构 2、集中技术，使之不易分开使用 3、黑箱技术，即不让联盟伙伴理解甚至接触这些技术 4、避免员工过于热衷于职业本身，而不为企业守秘密 战略被泄露： 伙伴通过合作而发现了企业的广泛战略 1、设立合资企业，使之与母公司分离 2、限制人员交流/轮换 3、强化员工保密意识 与竞争者结盟时风险管理技巧 风险种类 相应防范措施 失去客户： 合作伙伴由于联盟接触并最终抢走了企业客户 1、相应地要求接触对方的客户 2、坚持共同与客户联络及签署合约的“同时在场”方针 被迫低价出售股份： 伙伴强行收购整个合资企业 1、建立独立的机构 2、明确退出条款 浪费精力： 由于是与对手合作，你的联盟伙伴经常会拖延时间，不会很快给予答复，这样就很浪费你的时间和精力 1、事先预测合作期望以及可能遇到的难题 2、不在核心业务上寻求联盟 OEM OEM—original equipment manufacture（原始设备制造），即是一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素；另一方（制造方）按定单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。 OEM所需要的环境和条件 1、委托方应该具备的条件 优秀的技术输出能力 优