管理者角色转换.ppt

课程目的 管理职能的转变 专 才 完成具体任务 倚重个人努力 对技术性强的职业 有很强的认同感 领导者的角色 老板 合作伙伴 家长 朋友 长官 促进者 批评者 支持者 法官 啦啦队队长 裁判 教练 规则制定者 清道夫 管理的内涵 决定需要做什麽 创建一种人员与关系的网络去完成一项任务 确保相关人员完成这项工作并获得想要的结果 管理渊源内涵探寻 Manage=man+age 人+年龄 管理=管+理 管理方格图 业务与人员的活动比例 职业发展要求的能力变化 社交风格的前提假设FOUR PREMISES 1 人类是有习惯的动物 人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动而是习惯 ----亚里斯多德ARISTOTLE 社交风格的前提假设FOUR PREMISES 1 人类是有习惯的动物 2 人们对事物有评判倾向 3 社交风格仅仅涉及人类行为 人格 人性 社交风格的前提假设FOUR PREMISES 1 人类是有习惯的动物 2 人们对事物有评判倾向 3 社交风格仅仅涉及人类行为 4 果断性和反应性是描述人类行为的两个维度 果 断 性 反 应 性 社交风格的种类 不同社交风格的特征 每种风格指示剂 社交风格的十六种细分 社交风格的调试策略 减少果断性 多询问 少告知 1 多询问他人意见 2 协商解决 3 注意倾听 4 迎合他人需求 5 让他人主导 早期激励理论 需求层次理论 X理论和Y理论 X理论 Y理论 激励--保健理论 激励--保健理论 当代激励理论 ERG理论 麦克莱兰德的需要理论 认知评价理论 目标设定理论 强化理论 公平理论 公平理论 期望理论 期望理论 激励、能力、机会 教导的定义 教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人能力，使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率。 教导的目的 增强期望的行为 改进不完善的行为 Pygmalion 效应 我们期望塑造别人的行为 正面 Pygmalion 负面 Pygmalion ABC后果管理 Antecedent 前因(引导行为发生的事件) Behavior 行为 Consequence 后果，某行动后的效益，可 以让行动一再发生或中止 后果管理决定行为 正面 让原来的行为持续或增加发生频率 负面 让原来的行为停止或减少发生频率 中性 原来行为减少或增加 教导的时机 训练新人 训练新技巧或新程序 纠正绩效偏差 表现杰出但仍有发展空间 不知代表现状时 绩效不理想的原因 不知道为什么做 不知道怎样做 不知道做什么 认为老板的方法无效 认为自己的方法更好 认为其他事情更重要 做此事没有正面的后果 绩效较差的原因 II 没有做事却能得到奖励 做事后得到负面的后果 推测此事有负面的后果 遇到的障碍超出自己的能力与权限 个人的局限 教导步骤 陈述期望 观察实况 自我评述 提出讲评 自提改善方案， 给予必要支援 陈述期望(特定行为) 回顾上次拜访以来的情况 请代表说明此次拜访计划 当访前计划不完善时，巧妙的加以改进 陈述随访的教导目标： 你希望代表在访谈中着重哪一项技巧？ 你希望代表如何改进技巧？ 说明你是一个观察者 观察实况 内容： 销售技巧的使用 应用专业知识 应用产品和竞争产品的知识 执行POA策略 时间管理和区域管理 工作状况和业绩 自我讲评 提出讲评 对事不对人 描述行为而不加判断 具体而不笼统 突出重点 鼓励双向沟通 先给正面反馈，建立互信 多用“我们” 描述行为而不加判断 行为：能够看到的动作和听到的声音 判断：主观的结论 请写出你所知道的 王 菲 黎 明 赵 薇 刘晓庆 具体而不笼统 表现优异之处(star) 他说或做了什么 为什么有效 有待改进之处(star) 他说或做了什 为什么没效 自提改善方案 给予必要支援 具体而不笼统 建议改进的技巧 启发意见 如有必要，提供选择意见 仅在万不得已时给予指令 有效的反馈 理解明白 为人接受 付诸行动 随访教导常见误区 拜访时教导者冲锋陷阵 拜访时代表将教导者推到前面 讲评时教导者说得多，代表说得少 随访时只销售不培训 无跟进 对教导者的要求 目标明确 高超的专业技能强烈的责任感 持之以恒 教导对教导者的好处 明确目标，不必猜测 强调事实，消除争执 提高效率，增强能力 教导对代表的好处 代表自评