培训体系评估的方法.docxVIP

培训体系评估的方法 随着经济的发展和企业人力资源管理水平的提高，当今培训开发工作的重要性已经越来越被更多的企业所重视，培训开发方案的设计和实施步骤也越来越多的被了解，这都有力的支撑了组织绩效的改善。然而遗憾的是，很多企业往往培训项目一结束便觉得万事大吉，更不看重培训结果，这种想法是非常不可取的。培训开发效果的评估不仅仅是结果导向的要求，其实它本身就应该是培训开发工作的一部分，企业必须要重视效果评估。因此在这里，华恒智信结合多年的培训经验介绍两种经典的培训效果评估模型——柯氏评估模型和考夫曼五级评估模型。。 首先，在介绍两种模型之前，我们要先明确一下效果评估过程的步骤，其实企业在培训项目开始之前，就应该预先考虑到评估这个环节，任何工作的展开都应该有结果导向的意识，只有对结果进行评估，这项工作才算是一个完整的闭环，因此评估本身是整个培训项目的一部分。 基于此认识，评估过程的第一步是需求分析，企业为什么要培训，对员工的需求是怎样的？这是培训工作的立足点，也是评估的出发点，明确了需求才能明白培训的方向。 第二步就是要确立能够指导项目实施的具体、可测量的培训目标，即培训要实现什么样的结果，这种目标要尽可能的具体、可测量。 第三步则是设定成果衡量尺度，在需求和目标的基础上，要衡量员工学习和培训是否转化成成果以及转化的程度，就必须设定成果衡量的尺度。 下一步，在目标、需求和评价尺度都明确的前提下，企业就要选择评估策略了，要考虑到信息获取的时间、变化可能性、企业文化等多种因素的影响。 最后一步，就是计划并实施评估。具体的开展信息收集、测验、指标计算等工作，得出 评估结果并以此支持培训项目改进。 在明确了步骤的基础上，下面我们首先具体介绍柯氏评估模型。该模型是美国人力资源 管理专家 Donald L. Kirkpatrick 率先提出的由四个层次组成的评估模型，被广泛运用于培训工作有效性评估的实践中。 第一层为反应层，评估学员的反应，是指参与培训者的意见反馈。这个层次关注的是受训者主观对项目及其有效性的知觉。反应层为最低层次，侧重于受培训者的主观感受及满意度，而不能直接用于衡量是否实现了预期的培训目标。常见的方法包括问卷调查、访谈和综 合座谈等。在评估学员反应时要注重两点，一是要有及时性，立即回应率尽可能达到 100%， 二是要鼓励学员写出真实的意见和反馈。 第二层为学习层，评估学习的成果，是指培训后的测试。通常用来衡量受训者对原理、 技术或技能的掌握程度，这是最直接衡量受训者是否掌握了培训开发工作目标中要求其学会 的东西。这是一个非常重要的指标，它直接体现出了培训工作的效果。常见的方法有笔试、 绩效测验、心得报告、模拟测验等。进行该层评估时也要注意两点，一是尽可能的采用控制 组和对照组进行对比，二是要运用评价结果采取相应行动。 第三层为行为层，评估工作行为，即员工在接受培训后行为的转变。通常用来衡量受训 者是否在实际工作中运用到了所学习的东西，是否按照组织培训目标要求的行为而开展工作。 培训工作带来的绩效转变实际上以员工行为引导为落脚点，因此要衡量员工通过培训学到的 知识和技能在多大程度上转化为实际工作行为的改进。最常见的方法 360 度环评，但要与控 制组进行比照。评估行为层时要注重评估时间，基本要在培训工作结束三个月到半年以后， 并持续一段时间。 第四层为结果层，评估经营业绩，即企业培训的投资回报率。培训工作最终要落实到结 果，因此还要衡量培训工作最终是否改善了组织绩效。例如培训后企业的运营效率是否提高 了，利润是否增加，客户满意度是否提高等。一些具体的财务或运营指标可以用来结果层的 评估，但由于组织绩效的影响因素是多样的，这个层次的评估也最为困难，因此同样需要控 制组进行对照，同时还要考虑评估工作的成本和潜在收益之间的关系。 柯氏培训评估模型一经提出，就在组织中得到了广泛的应用。从反应到学习到行为再到 结果四个层次逐渐加深，充分体现出了培训工作的目标意识和结果导向，因此具有很高的借 鉴意义和实操价值。 考夫曼（Kaufman）在柯氏评估模型的基础上，对其进行了一些改进，提出了考夫曼五级评估模型。他认为培训工作能否成功，培训前的各种资源获取是非常重要的，因此在评估模型中应该加上这一层级，并且培训工作的最终效益不仅仅是作用于组织内部，还应该作用于组织周边的环境和利益相关者，因此还应增添这一层级的评估。最终他将柯氏评估模型整合、拓展成为了五级评估模型，其内容详见下图： 考夫曼的五级模型中，既有对培训项目的评估，也有对培训效果的评估，还将培训效果拓展到了组织外部的利益相关者的收益上，具有更高的综合性。