审时度势-重置企业战略定位.docVIP

金册管理咨询（中国）有限公司 接近金册，走进强大！ 037163658006审时度势，重置企业战略定位 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 ——彼得·德鲁克 自我评估练习： 20’ 评估题 通过以下的练习，你可以评估您所在组织的战略管理能力。 　 　 没有 有一点 有一些 很大程度上 完全如此 范围 　 1 2 3 4 5 　 1 关于战略定位，你所在组织有一个明确的书面文件吗? 　 2 你所在组织有一个共同的愿景、价值观、发展目标以及核心战略吗? 　 3 你所在组织清楚下一年的发展重点吗? 　 4 你所在组织使用各种鼓舞人心的方式，持续不断地进行沟通吗? 　 5 你所在组织使用各种促使员工参与和投入的方法，以确保员工对工作的支持吗? 6 你所在组织的文化，是否鼓励坦率地交流、鼓励提出批评和勇于接受批评? 7 以组织整体的战略规划的定位为标准，看看你所组织的所有政策设计是否符合要求、员工是否对组织的业务流程设计感到适应？ 8 高级管理层是否积极投身于组织的使命，他们的决策是否有利于组织的公正公平? 9 你所在的组织是否利用核心战略、年度业务重点和业务设计大纲，把组织的责任、义务和业绩等因素联系在一起? 10 你所在组织的每个人都能清楚并有效执行他们的任务吗? 11 你所在的组织是否跟踪、控制、调整并完成计划和那些关键的成功因素? 12 你所在的组织是否奖励、承认并表扬项目团队取得的进步和成果? 2、得分和解释： 合计您的总分在A、B、C、D中选出匹配项 A．49—60分：战略管理工作做得很优秀。祝贺你，请坚持! B．37—48分：战略管理工作做得很一般。需要持续改进。 c．25—36分：战略管理工作需要提高。制定一个改进计划，马上开始实施。 D．12—24分：战略管理工作亟待提高。组织需要进行大整改。 问题的提出： 20’ 1. 企业处在生命周期中的哪个阶段？ 根据企业生命周期各阶段的特征判断企业所处的阶段是创业阶段，集体化阶段、规范化阶段还是精细阶段？ 规模小领导危机委派危机官僚化 规模 小 领导危机 委派危机 官僚化 危机 活力危机 提高效率， 小公司思维 继续成熟 衰退 １　　　　　　　　２　　　　　　　　　　３　　　　　　　　４　 创业阶段　　　　集体化阶段　　　　　　规范化阶段　 精细阶段 提供明确的方向 创造性 内部系统增加 提高团队工作 大 我能够为哪些客户提供价值？ 　 哪些客户可以让我赚钱？ 我希望放弃哪些客户？ 即解决我们为哪些客户服务的问题。 3. 价值的获取： 要如何为客户创造价值，从而获得其中的一部分作为我的利润？ 我采用什么赢利模式？ 即解决我们如何赢利的问题。 4. 战略控制 为什么我选择的客户要向我购买？ 我的价值判断与竞争对手有何不同？ 哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？ 即解决的是我将如何保护利润流的问题。 5. 业务范围 我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？ 我希望从事何种经营？起到何种作用？ 我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？ 即解决我将从事何种经营活动的问题。 理论分析和阐释： 80’ 战略层级 战略全过程 1.确定整体目标：宗旨 1.确定整体目标：宗旨 SWOT分析（步骤2-5） 6.确定经营目标 2.分析环境 3.确定机遇和威胁 4.分析组织的资源 5.确定优势和弱点 7.选择战略 8.执行战略 1.评估成果 图：战略全过程 第一步：确定整体目标 组织宗旨：限定组织的目标，迫使管理人员认知地确定产品和服务的范围。 我们存在是为了什么？ 我们做些什么？ 我们所从事的行业是什么？ 例如：成为领先的世界级品牌的制造商和经销商。 部门宗旨：部门为整个组织宗旨作出的主要贡献，帮助经理们重视本部门能够为整个组织带来利益的优势。 例如：上例中的市场部会以其品牌做市场营销，成为市场的带头人。 第二步：分析环境 仅仅从组织的过去来推断组织的未来，这种做法是很危险的，用马歇尔·麦克卢恩的话来说，“从后视镜中看未来是非常愚蠢的”。或许当亨利·福特宣布“不要对历史恋恋不忘”时，他所要表达的正是这一概念——这