结果导向的执行力培训课件.ppt

* * 花少钱买不满意的东西，还是花更多的钱买满意的东西？ * * * * * * * * 大家担心这么做会伤人心，大家会离开这个企业，但是。。。。 * * * * 我们想想企业里是不是经常有这样的俄罗斯人存在？部门之间互相扯皮推诿，没有人对结果负责，反正我的流程走完了，没结果，别找我！ * 买火车票的故事做成小品；针对小品我们发表感想！！ * * * * 一系列排比强化结果和任务的区别： 睡觉不是结果,睡着是结果! 吃饭不是结果,吃饱是结果! 上班不是结果,提供价值才是结果! * * 一系列排比强化结果和任务的区别： 睡觉不是结果,睡着是结果! 吃饭不是结果,吃饱是结果! 上班不是结果,提供价值才是结果! * * 好我们回顾一下刚才那几个案例得出结论，即结果观点的三个不等式，任务不等于结果，态度不等于结果，职责不等于结果。 * * * * * * 并积极准备相关的应急方案，让一切都在掌控中。如果确实超出自己能力的范围内，或者进行了各种努力，还是不能确保老板要的结果，你必须立即向老板汇报，寻求老板的支持， 以便老板还有时间和机会采取行动，确保结果。这样的行为习惯才是一个对结果负责，对老板负责。 * 比如一个项目主管负责一个组装的项目，假设某个地方还缺少某样东西，在这种情况下，语言描述哪里缺了什么东西是很难说明问题的，最好通过结果导向，直接来分配、组装，完整演示一遍。很多项目都采用实实在在的试用版演示这一方式，实际上这也是结果导向的一种思维方式。 * 应检讨的是做事方法 * * * 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 * * * * * * 本文最初发表于《哈佛商业评论》1974年11/12月号，是该刊有史以来重印次数最多的两篇畅销文章之一。 为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。 在任何企业中，管理者的老板、同僚与部属——以他们的主动支持为回报——都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求一样。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的领导要视管理者能否有效掌控源源不绝的·背上猴子” (monkey-on-the-back)。 这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是部属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫承担团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。 当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是部属——也将体会到各种角色的挑战性。最后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道 * 四、如何确保工作结果 以终为始 正确沟通 团队协作 注重方法 及时复命 以终为始 要从专科变成本科， 要变成校学生会主席， 要跟学校的美女校花谈一场恋爱 ——俞敏洪《马云在师专与校花恋爱，我却在北大自卑了7年》 “以终为始”就是将箭头调转方向 顺方向的箭头（自然的思考） 逆方向的箭头（逆转方向） 从自己所在的方向出发 从对面的方向出发 从自己出发 从对方出发 从现在出发 从将来出发 从起点出发 从结束开始 从手段出发 从目的出发 从能做的事出发 从应该做的事出发 普通人 结果导向的人 “秋，吴城邗，沟通江淮。” ——《左传·哀公九年》） “沟”是手段，“通是目的” 汇报工作说 结果 请示工作说 方案 检讨工作说 流程 指导工作说 方向 团队协作：你是否有团队协作精神 第一组：注重任务的完成 （1）我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受以帮助小组讨论。（寻求信息和观点者） （2）我提供事实和表达自己的观点、意见、感受及信息以帮助小组讨论。（提供信息和观点者） 请根据自己的表现打分：总是这样（5分），经常这样（4分），有时这样（3分），很少这样（2分），从不这样（1分）。 团队协作：你是否有团队协作精神 （3）我提出小组的工作计划，并提醒大家注意需完成各自的任务，以此把握小组的方向。我向不同的小组成员分配不同的责任。（方向和角色定义者） （4）我集中小组成员所提出的相关观点或建议，并总结、复述小组所讨论的主要论点。（总结者） （5）我带给小组活力，鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。（鼓舞者） （6）我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组决策，并了解小组正在讨论的材料。（理解情况检查者） 第二组：注重关系的维护 （1）我热情鼓励所有小组成员参与，愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们对群体的贡献。（参与鼓励者） （2）我利用良好