工程项目管理 (10).pptVIP

10.1 人力资源管理概述 10.1.1 人力资源的含义 10.1.2 人力资源的特点 (1)人力资源是一种可再生的生物性资源 (2)人类资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源 (3)人力资源是具有时效性的资源 10.1.3 项目人力资源管理的内容 第10章 工程项目人力资源管理 欲使项目取得成功，必须坚持三“C”原则： 1)预定的目标“明确”(Clarity)。 2)团队人员对完成任务的“承诺” (Commitment)。 3)与成员的工作表现而对应的“结果” (Consequence)。 (1)人力资源规划 (2)进行工作分析 (3)员工招聘 (4)员工培训和开发 (5)报酬设计 (6)绩效评估 10.2 工程施工项目的劳动力 10.2.1 工程施工项目劳动力现状 10.2.2 综合劳动力和主要工种劳动力计划 10.2.3 劳动力的优化配置 (1)优化配置的依据 (2)优化配置方法 1)应在劳动力需要计划的基础上进一步具体化，以防泄配。必要时根据实际情况对劳动力计划进行调整。 2)配置劳动力应积极可靠，使其有超额完成的可能、以获得奖励，进而激发其劳动积极性。 3)尽量保持劳动力和劳动组织的稳定，防止频繁变动。但是，当劳动力或劳动组织不能适应任务需要时，则应进行调整，并敢于改变原建制进行优化组合。 4)工种组合、技术工种和一般工种比例等应适当配置。 5)力求使劳动力配置均匀，使劳动资源强度适当，以达到节约的目的。 10.2.4 劳务分包企业和劳务分包合同 (1)劳务分包企业 (2)劳务分包合同 10.2.5 劳动力的动态管理 (1)企业劳动管理部门对劳动力的动态管理起主导作用 1)根据施工任务的需要和变化，从社会劳务市场中按合同招募和遣返(辞退)劳动力。 2)根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划与《项目管理目标责任书》向招募的劳务人员下达任务，派遣队伍。 3)对劳动力进行企业范围内的平衡、调度和统一管理。施工项目中的任务完成后收回作业人员，重新进行平衡、派遣。 (2)项目经理部是项目施工范围内劳动力动态管理的直接责任者 项目经理部劳动力动态管理的责任是： 1)按计划要求向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员。 2)按计划在项目中分配劳务人员，并下达施工任务书。 3)在施工中不断进行劳动力平衡、调整、解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力、相互配合中存在的矛盾。在此过程中与企业劳务部门保持信息沟通、人员使用和管理的协调。 4)按合同支付劳务报酬，任务完成后，劳务人员遣归企业。 (3)劳动力动态管理的原则 1)动态管理以进度计划与劳务合同为依据。 2)动态管理应始终以劳动力市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合同流动。 3)动态管理应以动态平衡和日常调度为手段。 4)动态管理应以达到劳动力优化组合和作业人员的积极性充分调动为目的。 10.3 工程项目人力资源的激励 在项目人力资源管理中，可以采取以下几种激励方法和技巧： 1)对于不同员工应采用不同的激励手段。 2)适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差。 3)注意期望心理的疏导。 4)注意公平心理的疏导。 5)恰当地树立奖励目标。 6)注意掌握奖励时机和奖励频率，注意综合效价。 10.4 工程项目人力资源绩效评估 10.4.1 绩效评估体系 (1)绩效评估体系的含义 (2)绩效评估的作用 1)确定员工的薪资报酬 2)决定员工的升降调配 3)进行员工的培训开发 4)加强组织与员工共同愿望的建立 (3)绩效评估的程序 (4)有效绩效评估系统的标准 1)敏感性 2)可靠性 图10.1 3)准确性 4)可接受性 5)实用性 10.4.2 绩效评估的方法 (1)描述法 1)鉴定法 2)关键事件法 (2)比较法 (3)量表法 1)行为锚定式评定量表 2)行为观察量表(BOS) (4)AFP法 (5)目标管理 图10.2 行为锚定式评定量表评估大学教授工作 1)尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这时一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些员工提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。 2)目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的因素，如果这些因素影响了结果，很难决定员工是否要负责任或在多大程度上负责任。 3)绩效标准因雇员不同而不同，因此，目标管理没有为比较提供共同的基础。例如，为一位“中等”的雇员所设置的目标可能比那些“高等”雇员所设置的目标挑战性较少，两者如何比较呢？因为有这个问题，所以目标管理作为一种决策工具的有用性就受到了限制。 4)目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢他们所要求的大量书面工作，也许会担心雇员参加目标设定而夺取了他们的职权， 这样想的经