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从技术走向管理 * 目 录 一、技术人员的特点及管理者的定位 二、核心管理技能之一:目标与计划 三、核心管理技能之二:组织与分派工作 四、核心管理技能之三:领导与激励 五、成功实现从技术走向管理转变的关键 * 1、技术人员的特点: 一、技术人员的特点及管理者的定位 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 文化平等 * 必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道,并最大可能发挥人的能量 层次越高越需要技术广度、技术敏感度与市场敏锐度,必须把技术转化为产品 需要沟通、管理与领导技能,营造适宜创新的氛围 必须保持及发展各技术人员的技能,并整合产生综合绩效的能力 必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出 2、技术管理者的角色与核心工作: * 1、目标管理: 二、核心管理技能之一:目标与计划 当我们知道目标时,目标管理是有效的;不幸的是我们很少知道目标。 ---彼得·杜拉克 * 2、研发管理人员的时间管理: Ⅰ 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 Ⅱ 准备工作 预防措施,价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力 Ⅲ 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 Ⅳ 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 不紧急 紧 急 重 要 不重要 * 3、技术管理人员的工作应该: 第一象限的事情应该首先做 应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上,这样就可以从容地处理各种问题了 第三象限的事情尽量少做 第四象限的事情最好别做 * 4、绩效目标的来源: 职位应负责任---职位说明书 部门总目标、业务流程最终目标,该职位对总目标和流程终点的贡献(关键目标之一) 项目终极目标,是对项目总目标的贡献(关键目标二) 个人绩效目标,是对上级绩效贡献、 对相关部门绩效贡献(个人的发展要求) * 5、绩效目标的设定方法: PBC(Personal Business Commitment) 建立在职位基础上的个人绩效承诺: 赢的承诺W (Win) 执行承诺E (Execute) 团队承诺T (Teamwork) * 6、项目目标的标准: Specific(明确性) Measurable(可度量性) Achievable(可完成性) Relevant(相关性) Time-Bound(可跟踪性) * 7、计划是走向目标的诺言: 计划是连通团体的经脉 压力自上而下充分传递 明确职责 计划是走向目标的诺言 确定工作总目标 计划是工作的指南针 计划是交流沟通的工具 工作得以量化 合理地调配资源 计划是实现成功的保证 规范开发活动 问题的预警与防范 实施 改进 计划 检查 P A C D * 8、项目进度管理分为5个步骤: Activity Definition 活动定义 Activity Sequence 活动排序 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Project Plan Control 项目计划控制 * 9、项目进度计划形式: PERT图: PERT(Program/Project Evaluation and Review Technique)即计划评审技术,简单的说,PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能调整各道工序,合理安排人力、物力、时间、资金,加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上,PERT被广泛的使用,是现代项目管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图,它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络,项目管理者必须考虑做那些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出现的环节,借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造PERT图,需要明确三个概念:事件、活动和关键路线。 1)事件(Events)表示主要活动结束的那一点; 2)活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程; 3)关键路线(Critical Path)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动序列。 * 甘特图: Gantt图,又称横道图、条形图,是对任务的一种罗列,标明任务名称、开始时间、完成
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