《敢于领导》-电子书.docVIP

《敢 于 领 导》 《敢于领导》汇集了世界50位商业领袖的成功故事。他们的成功源于他们勇于摒弃传统智慧，走自己的路。 第一部分： 人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于2001年9月11日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。 第1节：从一线中学习 第1章 从一线中学习 人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。 近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于2001年9月11日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。 人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是跟我来，而不是喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。照我说的而不是做的去做，这种思想肯定会导致失败。 榜样领导 捷蓝航空（JetBlue）的乘客经常碰到大卫·尼莱曼（DavidNeeleman），这时他往往正在发登机证、装运行李或是在飞机上分发饼干。这件事的不同寻常之处在于，大卫是捷蓝航空公司的CEO。他没有舒舒服服地待在办公室里，而是更愿意出去与乘客面对面地聊天。大卫坚持每个星期至少飞一次捷蓝航空的航班，以便有机会与员工和顾客交流。 当其他航空公司的CEO忙着提高票价、与工会讨价还价、向政府乞求贷款的时候，大卫却在发登机证、装运行李或是在飞机上给心存感激的乘客分发饼干。通过与机组人员一起工作，听取乘客的建议和抱怨，大卫向捷蓝航空的员工传达了一个强有力的讯息：他们所做的事情很重要。当CEO就在自己身边辛勤工作时，乘务员怎么能够对打扫飞机有所抱怨呢？同样重要的是，他们知道大卫了解他们所必须做的事。 尽管每次在航班上工作时他都要介绍自己并做简短发言，但是大卫靠的并不是吸引人的演技。正相反，他努力亲自和飞机上的每位乘客交谈。他也与机组工作人员聊天，感谢他们所做的，并让他们知道他们很重要。通过每周花一天时间让顾客和员工知道他们很重要，大卫加强了公司愿景，确立了公司风格。 心存怀疑的人会说，一个人不可能在那么大的公司里影响面这么大。毕竟，如果你计算一下的话，会发现大卫根本无法做到与每个员工都交谈，更不用说每个顾客了，而与此同时仍然有时间经营公司。尽管他无法亲自与每个乘务员、飞行员和机械师交谈，但是与他交谈的人会将他的话传播出去。 我从没打算和他们每个人同飞，因为他们增长得越来越快，我根本来不及。大卫说，但是他们每个人都知道我在飞机上，知道我在打扫飞机，在任劳任怨地收拾垃圾。我们的每个机票预订代理，都与曾和我同在飞机上的某个人交谈过。他们知道那对我很重要。 但是，那是CEO的职责吗？他难道没有更好的事情去做，而非得操心那样的琐碎之事吗？倘若你相信组织的基调是由领导人定的，你就不会这么想了。西德尼·芬克尔斯坦（SydneyFinkelstein）是达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolofBusiness）的管理学教授，著有《聪明的领导人缘何失败？》（WhySmartExecutivesFail）。他将它称做制定公司的精神指南。如果企业文化错误，那它就会渗透进整个组织，向下传播至如此之远以至于可能数年以后才得见后果。芬克尔斯坦解释说，如果对什么是对的、什么是错的缺乏明确的指南，有些人就可能背道而驰并背离得很远。 以身作则 无论你的公司有5名还是5000名员工，为组织中其他人设定基调的都是领导人。伯尼·马库斯（BernieMarcus）和亚瑟·布兰克（ArthurBlank）通过不断地强化顾客至上的讯息，将家得宝（HomeDepot）发展成业界领袖。这两位共同创始人常常不提前通知就进行店内巡走（storewalk），并因此