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TOC文摘整理 資料出處-0227新增資料夾 0TOC.pdf 2TOC.pdf 3TOC.pdf 4TOC.pdf 5TOC.pdf 參考文獻.1 0TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產線應用之探討 TOC簡介.1 在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。 本研究認為於少量多樣的生產線上， 經由瓶頸的偵測與確定、 充份利用既有瓶頸的資源、 調整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產能需求、 運用策略來突破及改善現行系統的限制並提昇瓶頸的產能， 以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制， 以上五個步驟與策略即為限制理論(TOC)在現場改善的關鍵手法 台灣企業現狀 台灣企業面臨微利時代及全球化的挑戰，已必須從過往的生產導向，轉而專注在正確的企業策略及績效表現上，生產管理亦應從效率導向，轉而注重整體經營的產出上；而這也是近來以色列物理學家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之核心所在 由企業經營的角度來看， 有效產出將取代效率， 透過彈性的生產安排以強化瓶頸站的產出率將取代傳統生產排程， 適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時生產模式， 生產線的目標將以公司的財務性目標為基準，將更能替企業創造最佳利潤 TOC簡介.2 Goldratt 博士認為在所有的系統中必有至少存在一個限制，其限制了系統的績效。限制理論主張凡是阻礙組織達到較高績效的瓶頸，均稱為「限制」。 「限制」又分為實體限制（physical constraints）及政策限制（policy constraints） 實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維 Goldratt 將5個聚焦步驟落實為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實體限制的方法。 Drum 代表鼓聲就如同一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊 Buffer就如同兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形 Rope 代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐如同鼓聲一樣 研討個案背景 問題背景彙總 A 公司所面臨的問題為線上在製半成品數量眾多， 作業人員因較重視作業效率及個別產出，而採取集中作業或大批量製令優先處理， 而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴重， 導致作業人員的加班次數頻繁，加班時數有增加的趨勢 個案生產流程 下圖為A 公司的生產流程圖，產品經由半成品(有外包及廠內生產兩種)入料，經半成品測試→組裝(配合印刷好之外殼)→24hr 燒機測試→成品測試→包裝→入庫/出貨，此生產製程為與一般製造業之製程大致相同 TOC簡介.3 TOC 認為任何系統皆存在著限制，否則就可追求無限的成長 故TOC 的論點並非著重於全面改善，而是強調找出系統中最弱的一環，亦即找出系統的瓶頸所在，當瓶頸被改善後，則整個系統亦會隨之改善 因此整個系統的產出是決定於系統瓶頸的生產能力，而非各站生產能力之總合 在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。一般而言，傳統製造業所重視的評估項目有： 作業效率→效率越高表示產品之單位成本越低 設備稼動率→稼動率越高表示產品之單位成本越低 各站產出→產出越多表示製造能力越強，更具競爭力 產品品質→此項指標是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質 問題解決摘要 此份報告乃針對A 公司第一階段導入TOC 的過程及成效進行研究，因此，只找出最關鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續探討，其他瓶頸的發現及改善則於下一階段再行研究 瓶頸現象： 瓶頸站通常會有下列現象： 堆積如山的在製品。 作業人員疲於奔命。 瓶頸之後的站別，時而停工待料，時而拼命加班 問題解決.1 -找出瓶頸(Identify) 瓶頸出現： 在巡視A 公司的生產線中，我們發現『印刷』站內堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業員非常忙錄，略顯疲態，經詢問下，該作業員每日均須加班2~3 小時，但仍無法滿足各站需求 再看下一站-『組裝』，該站內也堆積了許多半成品，但卻無法作業，原因是外殼尚未印好，無法組裝。經詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨 經由以上兩點，我們可確定『印刷』站就是A 公司生產系統之瓶頸 依照步驟，持續改善： 在找出瓶頸後，我們將依照TOC 的改善步驟繼續進行 問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit) 當找出系統瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。 過濾次要製令，重建生產次序： 為了改善『印刷』站製令繁雜的現象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了『前置作業組』。『前置作業組』的功能在於過濾所有製令並安排每日生產排程，使正確的製令能依序的進