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工作分析技术与应用 中国人民大学商学院 张利庠 教室公约 准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟 请勿录音录像 增强学习效果的方法 100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做练习时全神贯注 研讨承诺 分享体会与教训 学会技术并实践 随时愿意提供一切服务 中国企业人力资源管理问题调查 宏观层面 管理者层面 技术层面 中国企业人力资源管理现实选择 程式化与人性化的融合 3P模式的连动关系 人力资源管理的目标 岗位分析 绩效考核 与薪酬分配的逻辑关系 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系 第一部分 工作分析概述 工作分析的基本概念 管理者的困惑 定义 工作分析的时机 工作分析中常用的几个术语 工作要素 任务 责任 岗位（职位） 工作（职务） 职业 工作分析在人力资源管理中的作用 工作分析在组织管理中的作用 确保工作职责的合理分配 完善工作流程 健全规范和制度 促进工作的再设计 第二部分 工作分析的方法 工作分析的程序 信息收集方法 问卷 面谈 ----- 工作分析收集的信息 收集的信息（6W1H） what who when why where how for whom 工作信息真实性控制程序 个人行为 组织控制 工作信息申报 Y n 标注问题 工作信息收集方法之一 问卷调查法 工作信息收集方法之二 观察法和记实分析法 工作信息收集方法之三 工作日志法和主管人员分析法 工作信息收集方法之四 访谈法和座谈法 工作信息收集方法之五 工作实践法和实验法 工作信息收集方法之六 典型事例法的关键事件法 工作信息收集方法之七 资料法和秩序分析法工作分析的综合方法 第三部分 工作分析的实施 何时需要实施工作分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 工作分析信息的收集者 工作分析专家 工作任职者 工作任职者的上级主管 工作分析信息的来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 工作分析实施程序 广泛调研程序 深入调研程序 第四部分 工作分析的结果 工作分析结果之一 ——岗位设置的前提 企业战略分析 组织架构分析 管理职责控制体系分析 工作分析结果之一 ——传统岗位设置原则理解 因事设岗原则 规范化原则 整分合原则 最少岗位数原则 人事相宜的原则 工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案 一个方法： 按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。 工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案 一个前提： 以客观存在的工作内容为依据。 工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案 五个原则： 差异性 独立性 饱和性 系统整体性 可区分性 工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案 避免三个倾向： 从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级 工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案 一个体现：岗位管理的动态性 工作分析结果之一 ——岗位设置问题处理 利益问题 层级问题 人员素质问题 职责界限问题 工作分析结果之一 ——岗位设置举例 电信公司某一部门的岗位举例 其他公司的岗位举例 工作分析结果之二——岗位描述要求 准确性 实用性 完整性 统一性 工作分析结果之二——岗位描述书的内容简介 工作识别项目 工作编号 工作描述 任职资格说明 工作环境 工作的评价与分级 工作分析结果之二 ——岗位描述步骤 步骤一：各类职务信息的初步调查 1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、