企业并购后实施人力资源整合经管.docVIP

PAGE / NUMPAGES 　跟踪世界潮流　浓缩经管精华　 （2004年9月6日　第78期） TOC \o 1-3 \h \z 〖人力资源〗 1文档来自于网络搜索 【企业并购后如何实施人力资源整合经管? 】 1文档来自于网络搜索 【人力资源经管：以20%带动80%】 4文档来自于网络搜索 【让员工“过关”还是“再造”? 】 6文档来自于网络搜索 〖企业经管〗 7文档来自于网络搜索 【企业行为惯性及其有效消除】 7文档来自于网络搜索 【企业文化地“认知五层次”】 10文档来自于网络搜索 【家族式企业地三大弊端】 14文档来自于网络搜索 〖市场营销〗 15文档来自于网络搜索 【中小企业四大营销战略】 15文档来自于网络搜索 〖财务经管〗 16文档来自于网络搜索 【企业制度需要建立责任会计】 16文档来自于网络搜索 〖领导力〗 19文档来自于网络搜索 【总裁如何分配精力? 】 19文档来自于网络搜索 〖案例〗 23文档来自于网络搜索 【丰田式经管：细微之处见精神】 23文档来自于网络搜索 【伊莱克斯：举贤不避外】 25文档来自于网络搜索 【Cisco地招聘策略】 26文档来自于网络搜索 〖人力资源〗 【企业并购后如何实施人力资源整合经管? 】 并购是企业扩大规模、增强竞争实力地重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购地目地就是通过并购产生地协同效应实现财富与价值地增加.所谓协同效应就是通常所说地1+12效应，即并购后企业生产经营活动地整体效益大于并购前两个独立企业地效应之和.对于并购地企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落.但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功.文档来自于网络搜索 　　一、企业并购后人力资源整合经管地重要性 　　我们先看两则案例： 　　案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑地康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元.到1989年，宏基公司只好以撤资告终.其失败地真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障.无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业经管人才，无法派员填补此成长地缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败.文档来自于网络搜索 　　案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂.经过不到两年地经营，在重庆地区，两家地“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%.探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团地有效人力资源整合经管.兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理.并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励经管者.一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行经管和机构改革，新机构将原来地16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关经管人员63人.这些措施把荣事达引上了成功之路.文档来自于网络搜索 　　现代企业竞争地实质是人才地竞争，人才是企业地重要资源，尤其是经管人员、技术人员和熟练工人.企业并购中，如何整合并购双方地人才是并购企业所要解决地首要课题.对比两则企业并购地成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业地人力资源.文档来自于网络搜索 　　二、企业并购后人力资源整合经管地实施 　　（一）界面领导小组 　　并购后，双方经管很容易构筑敌意，即出现了所谓地界面问题.这种问题地出现需要收购企业地高层经管者具备有韧性地和启发式地领导艺术.如果界面地处理过于草率，缺乏权威，两个企业地操作经管者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重.因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组.文档来自于网络搜索 　　小组成员由兼并企业选派地主持工作地经管人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请地企业人事经管专家组成.该执行机构直接向兼并企业地最高经管层负责，组织、策划和领导人力资源整合经管地全部运作过程.对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作.当人力资源整合经管全部完成以后，这一执行机构即宣告解散.文档来自于网络搜索 　　（二）稳定人力资源政策 　　并购后被并购企业常常出现人才流失现象.这主要是因为某些人员担心新环境下地适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生地摩擦而引起地对抗.经营不善地被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极地或不正确地心理预期，经管者担心收购后公司地补偿会减少、权力会丧失等.如果处理不当，这些忧虑与担心必然