问题分析与决策.PPT

系统性问题解决与决策 * 问题分析解决与决策的程序 阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题理清与原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析 阶段四：潜在问题分析与再发防止 * 阶段一：现况评估与分析 掌握现况 -运用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项 设定优先级 -理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级 * 案例二 郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业务员干起，一直是销售状元，历经客户经理、大客户经理、前年提升为销售经理 提升成为销售经理之后，他每天上班时间延长，尽力帮助自己的部属。努力完成下发的部门业绩指标 今年，部门指标刚下发。他以健康理由提出辞职 * 阶段一：现况评估与分析掌握现况 列出所有事项 理清所列事项 产品获利低 X406系列穿品于北区市场未能达成获利目标 公司总体获利衰退 市场销售价滑落 公司内部成本增加 人工 基本薪资调涨、单位工资率上涨 组织调整、工作效率低落 材料 市场价格波动 重新招标、更换新供货商 制造费用 更新搬运设备、折旧费用增加 营销费用 行政部门扩充 广告支出逐增 研发成本 设计审查活动增加样本制作数量 提升生产效率 改善生产线之工作方法 重新检讨市场沟通策略 传统媒体与新兴网络媒体的评估 新成立财务部门工作内容之检讨 资金来源、调度、投资组合之避险措施 其他……………. …………………………. * 亲和图法（KJ法） 企业之间生产竞争更为激烈 将来国内市场会被少数长牌所独占 市场占有率之 竞争激烈化 由于大小公司 之联合、产生 了市场支配力 必须采取对策 以应付其它公 司之扩大 国内需求 无法扩大 国内需求 处于低迷状态 需要量急增 没有可能 生产迈向 海外当地化 国际间技术交流 更加紧密 东南亚地区渐渐 以当地生产为主 * 阶段一：现况评估与分析 设定优先级 决定问题的优先次序地考虑条件： 紧急性 严重性 持续性 * 比较矩阵（Pair Comparison Matrix） 评 核 项 目 次数 比重 评核项目 A B C D E F G H A A C A A F A H 4 14 B C D E F G H 0 1 C C C C C C 7 25 D D D D H 4 14 E F G H 1 4 F F H 4 14 G H 2 7 H 6 21 合 计 28 100 比 重 指 数 3.57 * 阶段（一）重点提示 现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动 现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题的条件更容易具备 现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果 * 问题理清与原因分析 * 阶段二：问题理清与原因分析 检视问题 叙述问题 问题范围尽可能再缩小 找出可能原因 确认真正原因 问题与原因分析常见的错误 * 阶段二：问题理清与原因分析 检视问题 现状与目标、标准或期望有偏差 原因不明 必须找出原因并采取行动 * 阶段二：问题理清与原因分析 适当的问题陈述 明确的问题陈述 不明确的问题陈述 客观的 明确的 正确而简洁 描述偏离的事实状况 描述与目标、标准或期望之差距 主观的 一般性的、概括的 不明确或模糊不清 暗示解决对策、意指出解决方法 将希望和问题混淆不清 * 阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述只描述已知的事实对每个象度进行可能的层别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精准性 WHAT ：什么事、物 WHO ：与谁有关：对象与执行者 WHEN ：何时发生、发生时机 WHERE ：在何处发生：地点与位置 HOW ：如何发生的、发生的形式 HOW MANY/MUCH ：发生的次数、数量或程度 * 阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述—范例 问题陈述： 公司计算机故障频繁 WHAT/WHO 人、事、物 究竟是什么？究竟是谁？ 工作站级的计算机 无法连接网络硬盘 所有造型设计工程师 WHEN 时机 到底在何时？经过多久？多频繁？ 使用Pro-E软件时 正常上班时 上周三起 连