美的集团的激励机制.docVIP

美的集团的激励机制 在过去的八年间，美的集团保持了稳健持续的告诉增长。销售收入由2000年的105亿元增长为2008年的900亿元，平均增长速度超过30%。销售利润则在8年间增长了11倍，平均增速超过35%。目前，美的集团在中国的白色家电行业中排位居第二位，盈利能力则排名第一。2004年和2007年，美的先后成功并购了安徽容事达、广州华凌、无锡小天鹅等知名品牌企业。目前，其所涉及的产品事业群体在行业中的竞争地位全部“数一数二”。可以说，新世纪的美的取得了跨越式的高速发展。美的集团之所以取得如此快速的发展，其极具特色的激励约束机制起了重要作用。 美的集团激励约束机制的原则 美的集团激励约束机制的政策目标是最大限度地激活组织活力，从分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围。为此，美的集团确立了以下四个方面的激励约束机制的原则： 1、发展原则（增长原则）。激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。政策设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 2、权责高度对等、统一原则。按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、二级集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 3、激励约束要素的简单约束原则。设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼3~5个重要指标（如销售额、税前利润、周转率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 4、重奖轻罚原则。集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，从分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱，重奖轻罚。 激励约束机制的体系特征 从组织的纵向来看，高层、中层和基层管理者及员工具有不同考核激励模式。 高层管理者激励模式如图13C—1所示。 对职业经理人的尊重/包容/专业价值的从分挖掘；树立经理行业形象与影响力；经常进行出国考察与培训等。 对职业经理人的尊重/包容/专业价值的从分挖掘；树立经理行业形象与影响力；经常进行出国考察与培训等。 职业经理人的自我实现，将经理人打造为“内部老板”，经理人享有与工作责任相匹配的人财物投资审计管理模式的决策权与指挥权。 永远保持行业中薪酬的绝对竞争力，薪酬实际收入常常超出预期。 文化激励 文化激励 授权激励 授权激励 薪酬激励 薪酬激励 图13C—1 高层管理者的激励模式 中层管理者激励模式如图13C—2所示。 强调价值创造与业绩导向，中层享受工作成就感与成长愉悦。事业发展期中层上升空间大/机会多；众多的日常专业培训/MBA学位课程。 强调价值创造与业绩导向，中层享受工作成就感与成长愉悦。事业发展期中层上升空间大/机会多；众多的日常专业培训/MBA学位课程。 对中层干部的工作主要进行目标管理，工作方式/方法/过程决策等充分授权，中层有运用专业知识解决现实问题的经营管理权限。 保持家电行业中薪酬的适度竞争力。 成长激励 授权机制 薪酬机制 成长激励 成长激励 授权激励 授权激励 薪酬激励 薪酬激励 图13-C 中层管理者激励模式 基层管理者激励模式如图13C—3所示 保持家电行业中薪酬的适度竞争，合理拉大优秀员工与普通员工的薪酬收入差距。 保持家电行业中薪酬的适度竞争，合理拉大优秀员工与普通员工的薪酬收入差距。 对基层员工的专业能力提升（工作过程中的具体指导与工作关怀）；中层干部摈弃了官僚/山头主义，有学习/合作/敬业/创新的工作氛围，注重培养员工的终身就业能力。 环境激励 薪酬激励 当然，职业经理人不能拥有绝对的权力。因此，集团对资产实行统收统，对财务体系实行垂直领导。同时，加大法务/审计监察力度，强化重点投资项目监管，保持经营政策与操作的可控性与透明度，但集团不干预各事业部的正常经营运作。整个集团经过多年的积累与磨合，经理人自觉遵循“理性务实，合作包容，价值为尊，业绩导向，低调实干，开放灵活”的行为规范与工作理干部年度工作计划干部管理模式、责权利、绩效考核指标确定 干部年度工作计划 干部管理模式、责权利、绩效考核指标确定 员工责权利、绩效考核指标确定 干部工作的财务预算 员工责权利、绩效考核指标确定 员工年度工作计划 员工工作的财务资源、时间资源的预算 编制集团年度经营企划 各集团下属单位年度经营企划书 各单位（项目小组）年度工作计划 集团各下属组织架构、管理模式、分权手册、绩效考核方案设计 各部门组织架构、管理模式、分权手册、绩效考核方案 单位年度财务预算、投资计划及人力资源预算、政策设计 各单位年度专项费用预算、市场营销计划及人力资源工作计划、政策要点 权利与利益 目标与责任 资源与能力 图13-4 年度规划及流程 图13-4 年度规划及流程 激励考核的实施由集