三星结构调整本部与执行力【终稿】.doc

三星执行力与结构调整本部 从军队到企业，执行力一定程度上也意味着对于指令的服从。执行本身并非目的，强调执行目的在于正确的决策能迅速果断的被执行。因此，执行力效果实现有两个前提： 指令的正确性，来源于两方面，一是领导者的商业直觉，二是支持领导者决策的智囊团体。 指令下达者本身对于组织的关注程度，指令下达者的动机不能超越组织或公司的利益。对于亚洲企业，通过家族制很好的解决了这个问题。 三星是一个富有执行力的企业，在三星的经营理念中，“速度经营”至关重要。关于经营速度三星有著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2 天以半价卖给二流餐馆了；到了第 3 天，这样的鱼就只能卖到原来 1/4 价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 三星富有成效的执行力源于两个方面，一是具备执行基因的准军事化组织和文化；二是董事长、总裁团和结构调整本部有机协作的三角管理框架架构。 具备执行基因的准军事化组织 三星集团的组织架构类似准军事化组织、等级森严，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级。但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星集团的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。三星集团的准军事化特征如下： 首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星集团也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别 ”人后腿的员工才会受到惩罚。 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。 其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。三星建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将 4的股份配发给集团内的 900 名主管。 第三是网络化的能力。在 13 世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP 系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。 一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星集团的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。但是，三星集团的成功有力的回答了上述的质疑。 强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，这两者自相矛盾吗？三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的KeeYoungKim 和韩国管理科学院的 SeongjaeYu 两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了 CEO 战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星建造一座新的半导体工厂通常只需要 18个月，而一个日本企业用的时间却往往要 36 个月。 《蓝海战略》作者钱金曾经给三星集团作为“蓝海”案例。对于三星集团这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。 创新的结构调整本部 1996 年，作为三星集团根基的三星电子连续半年处于低迷状态，并且出现了前所未有的巨额亏损，在这种局面下由原集团秘书室为主体成立了结构调整本部，在承受韩国政府解散团队式经营的压力下受命解救三星于危难。三星在解决企业危机的契机下，形成了由集团 CEO、总裁团和结构调整本部组成的“三角形管理框架结构”。 集团的 CEO 李健熙位于三角形顶点。顶点上的 CEO 负责指引经营方向及部署战略目标，在大方向上把握全局，带领部下奋力打造世界顶尖产品； 三角形的另一个点是集团的“结构调整本部”；结构调整机构