企业管理培训的.PPT

　　会议必须有明确的主题，明确的目的。即通过会议讨论什么方案？解决什么问题？会议仅有主题是不够的，还必须有主题发言人（即主讲人）。主题发言人对主题和方案应有比较深入了解和研究。主题发言人概念的建立，使与会者的讨论不是从零开始，而建立在一个较高层次之上，这将大大提高会议的效率。 会议主题 　　会议不论大小，都必须有大致的计划。会议计划包括：通知何人参加？讨论何问题？需要多长时间？与会者需要携带什么资料？预先做何准备？会议计划应该在会前适当的时候通知与会者。如果与会者到会后还不知道今天开什么会，那些人参加会议，会议时间是多少，这样的会议很难取得成功。 会议计划 　　会议只邀请与主题相关的人员参加。千万不能为了提高会议的“档次”、“级别”，邀请与会议主题无关的领导和其他人员参加。 会议人员 　　会议必须有一个明确的时间表，什么时候开始，什么时候结束，事先应该界定。会议的效果与会议的时间并不存在正相关关系，相反，短小精悍往往能开出效果。马拉松式的会议只会使人厌倦，并可能在厌倦的情绪之下轻率地做出决定。 会议时间 　　“议而不决”是第一大忌。会议不是“沙龙”，它不是让与会者谩无目的地表达个人意见的场合，它是一个通过集体智慧形成正确决议的场合。如果会议没有形成决议，或者长久议而不决，则表明会议没有达到基本目的。会议决议有多种形式，“肯定”、“否定”和提出“第三方案”都是决议的一种形式。 　　“一票否决”是第二大忌。正常的会议决策程序是“少数服从多数”，但在很多会议中，经常出现“少数否决多数”的现象，其表现之一就是“一票否决”。在很多会议的讨论中，经常出现由于某人不同意大多数人的意见，从而难以形成决议。“一票否决”现象的形成，可能是由于人们习惯于“一致通过”这一决策原则，也可能是持异议者的特殊身份，不过更多的情况是为了照顾不同意见者的“面子”。在很多情况下，“少数服从多数”之所以难以执行，就在于“少数”者觉得没面子，“多数”者又不愿伤害其“面子”，最终就以“下次再议”作为照顾面子的代价。 　　会议第三大忌是“开会的总开会，不开会的总不开会”。有人统计，中国98%的会议是被2%的人开掉的。这2%的人整天忙于开会，在“会海”中沉浮，一天连轴转开几个会是常见的事，看一看电视台的“新闻”节目和报纸上的头版报道，就知道此话不假。另98%的人由于长年不开会形成“会荒”。本该开的会没有开，本该通过会议形式沟通的信息没有及时传达与沟通。在企业，班前班后会是集中安排生产任务、进行总结、表扬奖励、鼓舞士气的重要会议，但管理者们对此越来越荒疏，有些企业已经不见了。 会议三忌 请 示 汇 报 请示汇报看管理 　　有些管理者特别喜欢听下级的请示汇报。因为请示汇报可以显示管理者的权威，满足管理者的权力欲望。下级经常请示汇报还表明他牢牢地管理着他的部属，表明部属对他的恭顺程度，表明他掌握着组织的运作进程。确实，请示汇报有时非常必要，管理者能够通过下属的请示汇报获得较多的信息，了解组织运作的全貌，也能够通过向下级发指示而对组织进行有效的控制。 　　有些管理者对下属频繁的请示汇报极为忧虑。大量非计划性的请示汇报打扰了管理者的工作程序，本来应该由自己支配下属的工作，结果由于大量时间用于听取下属的请示汇报，结果反而被下属所支配。管理者不能干自己想干的工作，反而被迫去干请示汇报者要求自己去干的工作。 　　请示汇报是一面镜子，它能折射出一个管理者管理水平的高低，也能从中发现管理中存在的众多问题。如果一个管理者只是习惯于接待源源不断的请示汇报者，只对管理者请示汇报的内容做出反映，而不对请示汇报工作本身作出评价，则可能被请示汇报所误。 是否应该听汇报？ 　　在下列两种情况下，应该拒绝听取请示汇报： 　　第一，非直接下级的请示汇报。在一般情况下，下级不得越级向上级请示汇报，这是管理的一个基本原则。但这并不意味着上级不能接受非直接下级反映问题。反映问题与请示汇报的区别在于：请示汇报者要求从被汇报人那里得到指示，而反映情况并不要求得到指示，而且反映的问题应该仅仅限于通过正常渠道不能有效解决，而不得不通过越级反映问题这一非正常渠道解决的问题。如果非直接下级经常反映问题，则表明公司管理存在问题和缺陷； 　　第二，下级职权范围内的工作。已经授予下级全权处理和决策的工作，不应该接受下级的请示汇报。 下属为什么经常请示汇报？ 　　表现在下级的问题，有三种可能： 　　第一，请示者自己没有工作能力，自己不知道拿主意，需要通过请示从上级那里获得帮助，否则自己就干不好工作； 　　第二，请示者虽然有能力，但不愿承担责任。通过请示汇报，让领导拍板定案，万一到时干不好，可以推脱责任，是上级让我这么干的，领导也不好追究责任； 　　第三，请示汇报者希望通过请示汇报在在领导面前表现自己。让领导知道自己干了多