现代医院人力资源管理实务.PPT

练习：长期辅导计划 每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟 完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演 面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈 激 励 的 定 义 激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动 激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。 你在工作中激励员工有哪些挑战？ 激励的重要性 在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。 授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。 倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。 需求层次理论 by Abraham Maslow Self-actualization; Self-esteem; Social needs; Safety needs; Physiological needs. 生 理 需 求 自我实现 尊 重 需 求 社 交 需 求 安 全 需 求 保健因素 激励因素 不满意 满意 工资 奖金 明确的岗位职责 工作条件 与上司的关系 医院的规章制度 福利 工作内容丰富化 职业发展 一定的工作挑战 上级的关怀、指导 工作成就感 公平理论 亚当斯 Op/Ip=Or/Ir O: 结果，分配中所获，包括物质，精神 I: 投入，付出的贡献，包括物质，精神 p: 感受公正或不公正的当事人 r: 比较中的参照对象 认知的心理感觉 Op/IpOr/Ir，感觉吃亏 Op/IpOr/Ir，占了便宜 激励的常用手法 一致意见、表扬和嘉许； 信任、尊重和高期望值； 视员工为忠诚的； 工作的丰富化； 良好的沟通； 金钱奖励。 培 训 流 程 需求分析 设计课程 实施培训 效果评估 培训需求与培训计划 培训需求：胜任力模型与实际 状况之间的差距 时间 胜任力 实际的 成绩 差距- 弥补-培训 如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力 激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法 成年人学习的特点 明显的企图心 学而时忘之 过去的经验影响学习 现学现卖 耐久性差 成 功 培 训 的 保 证 高层领导的参与和支持 中层主管的大力支持和配合 培训内容与实际密切相关 必要的时间、精力和资金投入 卓越的培训组织管理 四、人才发展 招聘 选材 培训 管理 人才 发展 绩效 反馈 胜任力 非人力资源经理的主要角色 经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色. 必需具备辅导和督导的技巧. 通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报 医护人员发展阶段指标 能力 跟工作有关的知识和技能 承诺 完成某件工作或目标的动机、信心 情景领导与辅导 诊断 透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿 ，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作 辅导 按照情形采用不同辅导方式 员工的四种发展阶段 D4 D3 D2 D1 能 力 承 诺 员 工 发 展 热情的初始者 梦醒的学习者 勉强的贡献者 巅峰的表现者 医护人员的四个发展阶段 高 中 中 低 高能力 高承诺 中上能力 不稳定的承诺 中下能力 低承诺 低能力 高承诺 3-5年 1-2年 6月-1 年 0-6个月 灵活的管理与辅导行为 指示 告知员工“做什么，何时做，如何做” 指出员工的角色，设定目标 密切注意绩效，和对进度 支持 鼓励双向沟通，解释原因 倾听和提供支持，听取员工的问题 员工参与决策，要求建议 鼓励独立解决问题 四种领导及辅导方式 指示行为 支持行为 （低） （高） （高） 低支持低指示行为 低支持高指示行为 高支持低指示行为 高支持高指示行为 S1 S4 S3 S2 领导风格的灵活性 支持 指导 辅导 授权 指示 低 低 高 高 支 持 民主型 专制型 参与型 权威型 互动型 商议 1 2 3 4 5 如何指导（告知性辅导） 任务具体化 以身作则 示范 直接辅导 如何辅导 共同商量、达成共识 听取医护人员的建议，保留最终决定权 共同分析 及时鼓励 给予资源支持 如何支持 鼓励医护人员自己作行动 放手一些具体事情 了解事情的进程 在决策的方向性问题上给予意见 给予医护人员适当的地位 如何授权 基于对医护人员的信任：“你办事我放心” 循序渐进，逐级扩大 建立在双方有共识的基础上 授权不授责，不可通过授权逃避责任 要充分与明确、具体化 建立长期辅导计划 调查情况 观察部属 制订辅导部属计划与执行程序 结束