项目风险计划.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 决策树分析 办公室 机场 路线1：不堵车35分钟； 堵车1个半小时， 堵车概率10% 路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70% 决策树分析 路线1 路线2 堵车 不堵车 堵车 不堵车 35分钟，p＝90%； 90分钟，p＝10% 20分钟，p＝30% 60分钟，p＝70% E＝ 35×0.9+90×0. 1＝40.5 E＝ 20×0.3+60×0. 7＝48 办公室 机场 路线1：不堵车5分钟； 堵车10分钟； 堵车概率10% 路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70% 广场 路线B： 不堵车15分钟；堵车40小时；堵车概率40% 路线A：不堵车25分钟； 堵车1小时； 堵车概率10% 练习：画出决策树 风险转移 向其它项目相关各方转移 不同合同模式对风险有不同 的分担 向经验风险的专业机构转移 保险公司 担保公司 风险投资机构 风险转移 保险的安排方式： 承包商控制保险计划 业主控制保险计划 投保方式： 总体保险 单险种保险 保险内容： ——确定所保风险 保险合同： 免赔额 保险金额 赔偿限额 保险费 工程保险目标： 最优的工程保险费 最理想的保障 建筑工程一切险 安装工程一切险 货物运输险 第三者责任险 劳工保险（雇主责任险） 设计与专业责任险 十年责任险 工程保险 风险转移 工程保险目标 风险控制 控制对象 会对项目目标产生影响 无法转移的风险 免赔额内的风险 2/8定律： 重点控制高风险事件 监控风险触发器（triggers) 神经网络模型辅助风险评判 风险控制 风险接受 不采取措施 已经留有足够的储备 非关键路径的延迟 剩余风险不影响目标实现 规避方法示例 使用公司后备风险基金（接受） 在项目预算中设置不可预见费（接受） 购买商业保险（分散） 必要时补充或修改合同条款保证公司的利益；（预防） 必要时可以将合同中风险较大的那一部分分包出去（转移） 多种技术方案（预防） 选择低风险方案（回避） 对已经发生严重延期的项目紧急补充人力（减轻） 风险利用：某公司海外承包水电工程项目投标策略 （当前汇率$1=5第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。 第纳尔 第纳尔 结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率变为$1: 25第纳尔，项目获得比第一次报价更多的赢利。 前提： 合同中必须采用固定汇率 当地金融市场外汇可自由兑换 十二条良好实践 承认风险是无处不在的 公开交流风险——讨论本身似乎能减少风险的影响 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人 同一时刻不要管理太多风险 记下风险 将风险管理集成到项目管理 使用工具 开始时不要对量化过于强调 不要期待实施风险管理的费效分析 记住风险计划可能引入新的风险或增加成本 使用组织层的风险数据库以便项目间相互借鉴 不要仅关注容易处理的风险 TOP N 风险示例表 本周 上周 总周数 风险 风险解决的情况 1 1 5 需求的逐渐增加 利用用户界面原型来收集高质量的需求； 已将需求规约置于明确的变更控制程序之下； 运用分阶段交付的方法在适当的时候提供能力来改变软件特征(如果需要的话) 2 5 5 有多余的需求或开发人员 项目要旨的陈述中要说明软件中不需要包含哪些东西； 设计的重点放在最小化； 评审中有核对清单用以检查“多余设计或多余的实现” 本周 上周 总周数 风险 风险解决的情况 3 2 4 发布的软件质量低 开发用户界面原型,以确保用户能够接受这个软件； 使用符合要求的开发过程； 对所有的需求、设计和代码进行技术评审； 制定测试计划,以确保系统测试能测试所有的功能； 系统测试由独立的测试员来完成 4 7 5 无法按进度表完成 要避免在完成需求规约之前对进度表做出约定； 在花费代价最小的早期进行评审,以发现并解决问题； 在项目进行过程中,要对进度表反复估计； 运用积极的项目追踪以确保及早发现进度表的疏漏之处; 即使整个项目将延期完成,分阶段交付计划允许先交付只具备部分功能的产品 5 4 2 开发工具不稳定,造成进度延期 在该项目中只使用一或两种新工具,其余的都是过去项目用过的 本周 上周 总周数 风险 风险解决的情况 6 - 1 高人员流动率 项目前景（vision）鼓励开发人员购买公司股权; 积极而详细的项目计划带来了明显的期望; 定期的再估计支持修订计划以便应付规模