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PAGE / NUMPAGES 企业集团投资工程管理现状与信息化对策探讨 前言：近年来，随着国内经济体制改革进程的深入，全球商业竞争环境日益一体化，企业竞争的重心开始从产品为心转向工程为中心。《国务院关于投资体制改革的决定》的发布，确立了企业投资主体的地位，不仅扩大了大型企业集团尤其是国资委下属的集团）的投资决策权，也拓宽了企业投资工程的融资渠道。伴随着工程的投资规模越来越大，工程投资周期和产品更新周期越来越短，企业间的兼并重组与投资扩张的步伐加快，中国的集团型、工程投资型企业大量出现，这些企业和集团的多工程分散化管理引发的问题也进一步显现。快速的投资扩张，往往因为工程的决策、管理、运营的不科学、不到位而导致失败，甚至引发多M诺效应，造成企业陷入经营困境。 因此如何提高企业集团投资工程的决策水平，加强对集团投资工程的建设过程监控和预警管理就变得尤为重要。 本文主要分析企业集团在投资工程决策与建设管理过程中存在的问题、解决之道和相应的信息化对策。 一、集团投资投资工程管理现状及存在问题分析 在国家发展与改革委员会历届领导的指导下，在委相关司局多年来的组织支持下，北京联合金投工程科技有限公司与世界银行、亚洲开发银行、国际工程管理协会、美国工程管理协会等国际权威工程投资管理组织机构及清华大学、同济大学等国内著名研究机构进行了长时间、大领域、多层面、跨学科、全方位的合作研究，成功进行了国家863计划重大课题——“国家重大建设工程动态监测与评价信息系统原型研制与关键技术研究Nakproses”和国家863“十五”重大软件专项——“国家重大建设工程管理应用平台P9PIP”两项科技攻关。 课题专家组研究得出的重要结论是：在当前企业集团在投资工程决策与监管预警方面存在六大问题，这些问题是限制企业集团投资效益提升和工程核心竞争优势增长的深层因素―― 缺乏同类工程的完整数据。集团投资规划部门在工程立项决策阶段非常缺乏同类工程的完整历史数据，尽管这些工程曾经不止一次地投资建设过。许多重要的工程建设资料沉积在下属子公司、工程承包商或集团公司的具体职能部门中，集团各管理部门很难真正快捷、高效地分享到已经竣工投产工程的知识和信息，当前和未来更无法重复利用。 缺乏同行业的相关数据信息。集团投资规划部门在立项决策阶段非常缺乏同类工程的行业结构数据、行业总量数据、工程产品的市场供求总量变化趋势数据，因此很难从集团战略层面对下属子公司或控股类公司提交的工程可行性研究报告做出前瞻性、定量化的独立评估和风险预警。 缺乏针对性的指标体系。普遍没有针对集团发展战略、产业环境和竞争架构，建立集团工程管理知识体系、工程监测指标体系、工程评估指标体系、工程预警指标体系和工程管理成熟度模型。许多企业集团只重视工程/产品核心技术硬实力）的研发投入，轻视或者忽视了工程决策管理能力体系软实力）的投入和建设。 缺乏多工程财务实时监管与预警能力。由于工程建设的复杂性和动态性，传统的基于纸介质为主的工程管理模式，各职能部门很难对工程计划的变更情况和资金需求情况进行实时的统计、汇总、分析与比较；而在集团战略层面，几乎很难对集团范围内的全部在建工程进行资金的变更和总量需求的实时统计汇总、分析比较、预测预警，有些集团由于对多工程资金需求缺乏动态预警能力导致集团层面资金链断裂，集团陷入战略困境甚至整体崩盘。 缺乏工程管理人才体系的能力建设与管理。工程被定义为一个临时的单位，缺乏集团级、战略层的长期培养计划和使用计划，需要企业集团从战略高度自行建设工程管理人才培养与考核体系。 缺乏集团投资工程管理系统建设的规划和投入。集团层投资工程决策与监管预警信息系统的建设与集团下属工程建设单位的工程管理信息系统建设普遍脱节，不能实现集团侧信息与工程侧信息的实时共享。集团信息化建设中，计划部门、物资部门、财务部门、工程部门等职能信息系统建设各自为政，形成职能为中心的垂直信息体系，无法建立以工程为中心的扁平化、集成化、协同信息体系。 上述问题主要存在于集团工程的决策与预警领域，传统的集团投资工程管理模式基本都侧重于工程建设过程的职能化管理，这种各自为政的垂直管理模式都集中于工程执行层的管理，而大大忽略了集团战略层面在决策和整体监控方面的需求，显然传统的集团投资工程管理模式无法应对如上种种难题的挑战和考验。 二、企业集团加强投资工程管理的途径和目标 企业集团投资工程管理的主导思想是把任务当作工程来进行管理，是一种以工程为中心的长期性组织管理。集团要加强投资工程管理，需要通过如下几个途径来加强： 建立以工程管理为中心的管理理念 工程管理对工程的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来