浅谈对车间基层领导的认识.docxVIP

浅谈对车间基层领导的认识 年初制定的九项学习计划基本都按时完成。其中重点放在了《日产工场管理模式》和《成功的团队管理》两本书上。此外，我还仔细研究了《成功的经理人》录象以及《海尔中国造》并认真做了笔记,这对我做人和工作带来了极大的启发,下面就如何当好一名基层领导谈几点个人的体会: 一、从无序管理向制度管理迈进,逐渐向自主管理过渡 自主管理=良性发展=高水平管理。我刚到物品管理部时,各项管理体制都不太健全,办事拖沓、推诿扯皮的现象时有发生.我通过一段时间的调查后，首先从管理人员及班组长入手，理顺了他们之间的工作关系。明确了各自的工作权限及职责范围，建立起一种“人人都管事、事事有人管”的“树形管理体系”，紧接着，又抽出专人对部里的18个岗位的工作职责进行了逐一的调查研究，制定出每个岗位的工作职责及标准化作业指导书。使每个人都明白自己应该干什么以及应该怎么干。各方面的工作都有很大的提高。在具体的操作过程中，我们也力求避免以前那种“以考代管”的低级方法，当员工出了错时，我们首先检讨自己是否管理没有跟上，事先是否告诉过他应该怎么样去做，同时还应当了解清楚这位职工思想或家里是不是出了问题。总之，我们的目的是让每位被考核的职工都能心服口服，不再犯类似的错误。 二、一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮 作为一名基层领导，可以不知道下属的短处，但不可不知道下属的长处。物品管理部的领导班子几经变化，目前就只有我一个人。如果不能很好的发挥管理人员及班组长的积极性，单凭我一个，就算浑身是铁也打不出钢钉来。我经过认真的观察分析，对管理人员和班组长进行了重新的分工，尽量发挥他们的长处，放手让他们大胆地工作。尽管目前我还不能提高他们的待遇，但我可以为他们营造一个宽松的工作环境，使他们干的顺心、称心、放心。美国强生公司老总拉尔夫·拉森曾说过这样一句话：你能行使的权力只能达到一定的程度，除非你能想办法使他们甘愿地去作最大的贡献，否则便算不上是高明的领导。 三、“源头论” 就是要让职工的工作热情得到最大的发挥，象泉源一样喷涌而出。随着企业的合资转型，员工的身份也随之发生了改变，作为一名基层党务工作者来说，在新的形势下怎样发挥员工的工作积极性？以及还要不要发扬员工的主人翁精神？是摆在我们面前的一道新的课题。通过学习我认识到任何一个成功的企业离开了员工的主动参与都是不可能有长足的发展。于是我在部内开展了“人人争当经营者、员工仍是主人翁”的立功竞赛活动。鼓励他们岗位成才，倡导一种“视工作为艺术、干工作如享受”的职业道德。同时我们还把厂部下达的经营目标，以及我们为完成这些目标所采取的相应措施都原原本本地告诉他们，发动他们积极主动想办法，以达到控制费用、降低库存、完成各项经营目标的目的。当我了解到有一位女职工家中发生了不幸，便立即动员大家向她进行捐款活动。目的在于通过这次活动来体现我们的团队精神，使每一个人都能感受到这个大家庭的温暖。这项活动开展的非常成功，我及时地把这种热情引导到工作中去。 四、“超级领导” 在加强团队建设的前期，我便在思考这样一个问题：就基层目前的具体情况，到底应该建设一支什么样的团队呢？有四种类型可供我选择：1、以我为主的核心型团队；2、以我为主的参与型团队；3、缺我不可的控制型团队；4、离我也行的旁观者型团队。经过认真的思考后我选择了后面一种--即“旁观者型团队”。这话说起来容易，真正干起来确是非常困难的事。它要求团队的每一位成员都能独挡一面，同时又能横向沟通，相互理解、相互信任、相互支持、相互配合。我采取了“民主集中”的工作方法，大胆地放手让他们去锻炼，我只起到“纠偏”的作用，出了问题我替他们承担责任。到现在为止，物品管理部的团队骨干基本上都能独挡一面，我每周有三、四天的时间参加各种会议，有时外出考察学习十几天不在家，部里的各项工作照样开展的有条不斋。例如“高温假盘点”、叉车技能比武、宣传报道等项活动我基本上都没参与。眼下虽说物品管理部没有书记、付部长，也没有健全的支部，但各项工作开展的有声有色，受到厂领导和职能部门的一致好评。这都要归功于“旁观者型团队”所发挥的巨大作用。 五、“亡羊补牢”固然好，“未雨绸缪”更重要 基层生产性单位的各种矛盾比较集中，稍微不注意便会四下冒泡。特别是在质量和安全这两大问题上更是容不得半点疏忽。我们在实际工作中采取防患于未然的主动方针，在质量问题上为了解决上线零件的锈蚀和磕碰划伤，我们在内部采取先进先出的管理办法以尽量避免因库存过久而产生的锈蚀；对外部原因造成的磕碰划伤，我们也主动采取和供货厂家协商的办法，要求他们对工位器具进行合理的改造，以避免运输途中和二次倒运中产生的磕碰划伤。在安全方面我们将前几年部内所发生的工伤事故以及案例分析汇编成册，发到每个班组对员工进行宣传和教育，以达到警示的效果。我们还同时在四个危险作业点制