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项目管理规划管理制度 编 号：QDJS-ZD-025 版本号：A/0 主责：项目管理部 编写：刘志生 审核：孙军利 批准：孙华明 实施日期:2013/05/23 1 范围 本制度适用于集团公司总部、分公司、集团公司签约的工程项目，其他项目参照执行。 本制度包括工程项目管理规划组织与实施、项目管理规划大纲、项目管理实施规划三部分内容。 2 定义 2.1项目管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件，项目管理规划应明确项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施。它包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 2.2 项目管理规划大纲 是项目管理工作中具有战略性、全局性、宏观性的指导文件，是投标文件编制的依据，也是项目中标后《项目管理实施规划》的编制基础。 2.3 项目管理实施规划 是对项目管理规划大纲的细化，是实现项目管理各项目标的可操作性文件，也是项目管理考核的重要依据。 3 职责 3.1集团公司 1）集团成立项目管理领导小组，是项目管理规划管理的常设机构，统一管理协调集团公司的项目管理规划及与其相关的工作。 2）贯彻落实集团公司的项目管理指导性文件，并指导各层次职能部门和岗位实施项目管理规划工作。 3）监督检查各分公司的项目管理规划实施状况并进行考核。 4）指导分公司和项目部编制特级项目的项目管理规划并审批。 3.2 分公司、项目公司 授权成本管理部门牵头编制项目管理规划大纲、审核项目部编制的项目管理实施规划、对项目部项目管理规划工作进行监督、协调、考核。 分管副经理应审核特级以下项目管理规划文件并报总经理批准后实施。 确立的工作目标推行项目管理规划工作。 3.3 项目部 负责编制特级以下项目管理实施规划。 在分公司的指导下编制特级项目管理实施规划； 4 管理制度 4.0 总则 规范集团所属工程项目管理，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，加快与国际惯例接轨，适应市场运行机制的要求，使各项管理工作始终处于受控状态，全面推行项目管理规划。 4.1项目管理规划应根据工程规模分类实施 特级项目应报集团公司项目管理领导小组，在小组领导下组织分公司编写。 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级项目由分公司组织项目管理规划工作，报集团公司项目管理领导小组备案。 Ⅳ级项目可以以施工组织设计代替项目管理实施规划。但是该施工组织设计应按集团公司《施工组织设计及施工方案编写标准》的要求编制并增加项目风险管理、技术经济指标分析的内容。 4.2项目管理规划应根据项目进展情况分阶段实施 投标阶段：进行项目投标规划，确定项目管理目标及项目实施的组织、程序和方法，编制项目管理规划大纲。 实施阶段：根据项目管理规划大纲编制项目管理实施规划。 当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目管理规划可按标段或按部位进行。 以上总结的项目管理规划实施流程见附件1。 4.3项目管理规划编制的基本依据 招、投标文件、合同文件、变更洽商等 设计文件、标准、规范等 相关市场信息和环境信息 项目条件 企业的相关管理文件 类似项目的相关资料 4.4《项目管理规划大纲》编制 4.4.1《项目管理规划大纲》应涵盖项目概况、投标规划、市场环境分析、业主评估、管理组织规划、目标规划、资源计划、成本、进度、质量、职业健康与安全、环境、采购与资源管理、信息与沟通、风险管理、收尾管理等方面的内容，各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿，相互依存，信息共享。其中“投标规划”为整个项目管理规划的纲领文件，需首先确定，确定时间一般为接到招标文件后1 天之内。《项目管理规划大纲》主要内容及编制分工见附件2。 4.4.2 投标工作后期（投标文件评审前），由各级次造价合约部门将《项目管理规划大纲》的各个方面内容进行汇编成册，经审批后，作为投标评审的依据，并归档保存。 4.4.3 项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理规划大纲》，向派出的项目经理进行书面的前期规划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。 4.5项目管理实施规划编制 4.5.1 项目中标后，根据《项目管理规划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求具有可操作性,但不得与《项目管理规划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。《项目管理实施规划》主要内容及会审责任部门分工见附件3。 4.5.2 《项目管理实施规划》应按照集团公司《项目管理规划实施标准（试行）》的要求编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。应在项目中标后28天内编制完成。 4.5.3 实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，重大设计变更，工程实施环境发生改变等）时，按下述步骤进行《项目管理实施规划》的调整、修订。 项目部需及时针对变化情