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广西阳光股份有限公司薪酬报告 2004年11月29日 主要内容 薪酬设计原则 建议薪酬理念和薪酬策略 固定现金方案 短期激励方案 薪酬管理建议 福利方案建议 薪酬设计原则 项目目的 阳光股份的薪酬体系要达到以下几个目的： 薪酬体系的结构化和规范化本项目将建立阳光股份未来的目标薪酬结构，包括市场定位，薪酬级别，每个级别的中位点，幅度，级差等因素。阳光股份将以新的结构为依据，通过有计划地逐步调整，使员工工资纳入公司的体系，从而实现公司的付酬理念 内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关 控制成本参照目标市场的薪酬水准和公司的实际状况现状来定位公司的薪酬总现金水平 有效利用薪酬杠杆 薪酬管理指导原则 吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 关键术语解释——现金收入 关键术语解释——中位数 中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于 N＝所有数据从大到小排列的数据数目 当一组数据的数目为奇数时，中位数即是在数据中点的数据 当一组数据的数目为偶数时，中位数是在数据当中的两个中数点的平均数值 关键术语解释——中位数与平均数 关键术语解释——四分位 关键术语解释——工资幅度  级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 薪酬结构设计依据 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 设计步骤 第一步：确定公司人才竞争市场定位 通过进行管理层访谈、薪酬财务信息的阅读与分析、行业研究，理解： 公司发展战略，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第二步：对当前薪酬体系的分析诊断和最佳实务比照 内部公平性分析 外部竞争性分析 第三步：形成建议方案 会同阳光股份的高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计支持阳光股份持续发展的薪酬体系 建议的薪酬理念和薪酬策略 建议的薪酬理念 建议的薪酬等级 根据职位评估的结果，阳光的职级范围在42-57级（美世IPE职级体系，不含高管职位）之间，这与阳光的企业规模相符 通常，我们建议的薪酬等级要更加简单一些，与PC级别相比，级别更少，以提供一个灵活的薪酬管理空间，符合行业的人力资源特点 同时，级别更少的薪酬等级，其每一个薪酬等级的幅宽更大，一般会在60%左右。各薪酬等级之间重叠区域也会增加。该方案更强调管理的灵活性 我们划分薪酬等级时的考虑原则是： 42-45级基本是以文员为主体的职位，其薪酬差异性小，管理容易，设为薪酬等级的第1、2级（包含PC45级的初级的专业性岗位） 46-51级是以非管理类为主体的职位，其构成主体是各级专业类职位，主要是各级主管、工程师、建筑师等，设为薪酬等级的第3、4、5级 52-57级是中层管理类为主体的职位，其构成主体是各部门经理、首席建筑师等职位，设为薪酬等级的第6、7、8级 58级以上是阳光股份的高层管理职位，其构成主体是公司副总经理以上职位，设为薪酬等级的第9、10级， 建议的薪酬结构 建议的薪酬结构（续） 阳光股份现行的固定工资中包含基本工资和各类费用补助两大部分。其中补助所占的比例远远高于市场的普遍操作，并且补助的发放与职位价值并没有紧密关联。另一方面，基本工资所占比例则远低于市场的普遍操作。因而，我们建议提高基本工资所占比例，大幅降低补助。 通常，短期激励和长期激励都是以任职者的基本工资作为基数进行计算的。将基本工资与市场普遍做法挂钩，并直接体现职位价值，这样更有利于阳光股份将薪酬管理与市场接轨，并便于激励方案的设计 在本报告中，美世直接针对固定现金部分、目标绩效奖金部分和目标总现金收入部分提供建议方案 建议的薪酬策略 根据双方讨论，阳光股份管理层决定选择美世的2004年北京高科技行业薪酬调查报告作为目标比较市场的数据来源 阳光股份管理层希望对不同级别的员工，采取不同水平的薪酬竞争策略，以降低薪酬成本 为了便于阳光公司管理层的比较，我们分别推荐两套建议方案，以供讨论决策 方案一：一般类职位（1-2级）选取目标市场50分位，专业类职位（3-4级）选取目标市场55分位，高级专业和管理类职位（5-10级）选取75分位 方案二：