华为HR 工作简介.ppt

华为HR工作概述 华为概况 成立时间 1987年，经营范围无线电，微电子，通讯，路由，交换等 定位：华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入 2、固定接入3、核心网 4、传送网 5、数据通信6、能源与基础设施 7、业务与软件 8、OSS 9、安全存储 10、华为终端。著名产品 智能手机、终端路由器、交换机等。 业绩：2013年，华为全年实现销售收入人民币2390亿元，同比增长8.5%；2014年上半年实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；2014年在世界500强中排名第285位 布局：华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%（公司总人数约150,000） 愿景使命和核心理念 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力； 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 核心理念：聚焦、创新、稳健、和谐 核心价值观 以客户为中心 以奋斗者为本 华为组织结构图 华为高管介绍 现任CEO：任正非 董事会成员为孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。孙亚芳是HR体系负责人 监事会 梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。 CFO 孟晚舟——总裁任正非之女，掌管起这家公司的财政大权。 华为高管-任正非 重庆建筑工程学院毕业 ，毕业后就业于建筑工程单位。1974年应征入伍任基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982 年出席中共第十二次全国代表大会。在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。 关键词：雷厉风行，低调，不喜社交 语录： 1. 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。 2. 华为唯一可以依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。 3. 我希望你们丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实和德国人的一丝不苟的敬业精神。 4. 我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱于踏踏实实的工作者。 华为高管-孙亚芳 1989年，孙亚芳参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。大部分时间都主管市场和人力。是华为人力资源体系的主要组织和推进者。在华为中被称为“左非右芳”的二当家。 《财富》(中文版)2013年“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜。华为公司董事长孙亚芳在今年的排行榜上独占魁首。 管理风格：和风细雨，细腻，讲求平衡 交流记录 交流对象 陈丹（ HRBP） 金晓文（HRBP兼招聘接口等） 张淼淼（HR解决方案，曾担任研发主管，负责研发能力提升） 王兰（软件服务部， HRBP，招聘） 张春晖（软件服务部， HRBP，在香港和微软待过） 朱征震（数字业务产品线服务部，HRBP） 提纲 BLM模型 V-Cross模型 研发能力 华为BLM模型 领导力是根本；价值观是基础 BLM八个黄金准则 战略意图是战略思考的起点 市场洞察力决定了战略思考的深度 把创新作为战略思考的焦点 战略思考要归结到业务设计中 关键任务的设定统领执行的细节 正式组织是执行的保障 人才要有相应的技能去完成战略的执行 氛围与文化 HRBP在BLM中的责任 参与GAP分析和市场洞察、给出HRBP视角的发现 深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和理清业务战略对组织对人才对氛围的要求 在战略执行环节HRBP是引导员，是主力。引导业务管理团队、针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行举措 问：HRBP在使用BLM模型中最困难的是是什么？ 答：-对于招聘来说，最难的是没有牵头理清业务目的，没有进行对焦 -对HRBP来说，组织结构设计是最难的，怎样推动业务leader去打破原有组织结构的思维去设计组织，以及进行人才布局 - 任何事情的执