浅谈国有企业的管理.doc

PAGE 1 — PAGE 6 — 浅谈国有企业的管理 从现代意义上讲，管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财务资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。企业管理是指对企业所拥有的生产要素进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。它是企业生产力诸要素的组织者与协调者，是社会化大生产的客观要求和直接产物，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。对于今天参与全球竞争的国有企业来说，提升竞争力最直接、最有效的途径就是加强管理。然而，长期以来，国有企业的管理就是一大难题，管理上的薄弱成为制约国有企业持续发展的主要障碍。 一、目前国有企业管理中存在的突出问题： 1．“大企业病”后遗症严重。具体表现在：一是身躯虚胖。企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递速度慢或失真失效，办事程序复杂，工作效率低；制度繁琐，职责不明，官僚习气重。二是力不从心。文件制度得不到有效执行，达不到预期效果；领导者定位不明确，多陷于具体的日常事务中，企业缺乏有效的中长期发展计划和战略规划。三是步履维艰。企业管理不计成本，经营成本居高不下，效益微薄；生产与市场脱节，畅销的跟不上，滞销的库存高，创新能力不足；对客户关系管理重视不够，客户缺乏信任。 2．决策程序不科学。目前，国有企业的管理经营者多由政府直接任命，采用集权管理方式,各种决策权集于一身，决策是否科学，是否符合公司利益等与其没有直接利害关系。国有企业在管理制度上没有很好地给决策者，提供一个追求长远利益的稳定预期和重复博弈的规则，决策者的利益与他所决策的企业利益没有长远关系。此外，多数国有企业是一种典型的金字塔式的集权管理方式，政治色彩浓厚，不讲经济规则，决策采取领导拍板式的权威决策，大喊民主决策只是形式。部分领导责任意识淡薄，往往出现个人决策、集体负责这种扭曲的决策现象。国有企业总公司的领导，身兼子分公司、控股公司数职，手握大权但精力投入不足，决策时往往只是“批条子”，普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，形成了决策的人不了解情况，了解情况的、具体实施操作的人无权参与决策的怪状，管理上的脱节，造成决策的不科学、不规范，往往出现决策失误，给企业带来不必要的经济损失。 3．管理缺乏民主。国有企业职员对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，决策是否科学，是否符合子分公司利益等，一般职工无权发表意见也无法监督。目前实行劳动合同制，职员的饭碗直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，因此，职工对他们的工作很少有非议，即便发现其决策中的某些问题也懒得说出来。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用。有些企业对应该民主形式通过的、事关到职工切身利益的重大问题，不提交职工代表大会，而是以企业文件制度的方式下发执行，绕过职工代表大会这一必要的程序。有些企业定期召开职代会，认真按照职工代表大会的组织程序，征求代表对会议内容和有关问题的意见，但对代表们提出的针对性强、切合企业实际、措施得力的意见却并没有去很好的落实，造成每一次职代会要解决的都是往年类似的问题。 4．机构设置不合理。受计划经济体制的影响，国有企业管理机构上层次过多、职能交叉，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理成本。虽然设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，同时，由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱；另外，非生产性组织占了很多的编制和人员，真正的生产管理人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧。这种状况导致了孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。一人身兼不同性质、不同机构、不同层次的职务，为扯皮、推诿、不负责任提供了借口。公司内部机构设置不合理，各部门、各职员的工作职责也就不甚清晰。经常出现一些人无所事事、一些事无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。这种混乱不堪的状况严重了挫伤职员的工作积极性。 5．自身技术能力、创新能力不强。改革开放以来，我国国有企业大量地进行了技术改造、技术引进和技术革新，不少并没有发挥应有的作用，这在于我国企业管理滞后，无法适应技术进步的要求，无法使技术创新得到正常的发展。目前在绝大多数国有企业都开展了技术创新，但技术创新并没有成为我国大部分企业发展的动