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企业国际经营中的本地化与全球化 全球化：跨国公司在全球范围内生产与销售同质性产品与服务，即将全球一个视为同质性市场。 本地化：根据不同地区市场的特征，对不同国家和地区的标准与规则作出反应，即将全球市场视为异质市场，为不同的市场生产不同的产品及提供不同的服务。 1、行业特征与全球化和本地化的要求 剃须刀 电池 家用电器 电讯产品 瓦楞纸箱 洗涤剂 食品 饮料 保险 高 低 低 高 全球化需要（标准化） 本地化需要（差异化） 在全球化与本地化的关系中，跨国公司究竟是偏重全球化还是强调本地化，需要根据跨国公司所处的产业领域的特征来决定。 在充分考虑自己的产业特征和当地消费者要求的基础上，寻求全球化与本地化的平衡点，否则公司也不可能获得全球竞争优势。 研究表明：只要当适应性处于中等程度时，适应性与吸引力之间才存在正相关关系。如果一个公司不适应当地文化，会出现一种消极关系，而如果一个公司太适应当地文化，同样也会出现一种消极的关系。 e. g. 麦当劳在中国的成功与TGIF Friday在韩国的失败 2、不同职能对本地化与全球化的需求不同对于跨国公司来说，市场营销和产品销售的本地化是本地化战略中最为重要的内容。 根据当地文化特征，选择适应当地消费者习惯的市场沟通方式，是跨国公司在当地成功的重要保障。 雪佛莱（Chevrolet）公司曾试图将Nova车推向拉美市场，，但在大多数以西班牙为官方语言的拉美国家中，“No va”的含义是“它不能走”，“不能走”的汽车谁会买呢？ IBM公司在中国对邮寄销售方式的放弃 一般来说，在全球化与本地化的连续统一体中对公司不同业务职能的要求是不同的。（图） 品牌 研发 产品设计 质量体系 分销网络 公司文化 资源采购 生产制造 市场营销 产品销售 人力资源管理 全球化倾向 高 低 低 高 本地化倾向 图 跨国公司不同的业务职能与本地化关系的要求 人力资源的本地化也是本地化战略的重要内容。它要求公司必须具有全球中心主义的人力资源理念，尽量招聘和雇佣当地管理者，减少外派人员，并给予当地管理者决策自主权。 壳牌公司在人力资源管理方面采取全球化和本地化平衡的战略，公司建立了一种“HAIRL”的人力资源评估系统。 H，直升机，深谋远虑的能力；A，分析，逻辑分析的能力；I，想象力，创造能力；R，现实，真实使用信息的能力；L，领导，人员激励能力。 壳牌公司尽管建立了标准化的评估体系，但允许不同地区的公司根据这个标准并结合自己的具体情况，制定特殊的评估标准。（表） 壳牌公司在欧洲一些国家分公司中的人力资源评估标准 评估标准 荷兰公司 法国公司 德国公司 英国公司 1 R I L H 2 A A A I 3 H L R R 4 L H I A 5 I R H L 管理文化多样性的战略选择：全球思考，地区行动 一旦一个公司在全球化与本土化之间寻找到了有效的平衡点，其在资源配置、信息共享、管理经验、市场规模、品牌引力、研发能力、规模经济、人力资源等方面的优势就会得到最大释放。 本田公司被认为的本地化最成功的日本公司。 本田总是将其在海外的公司视为当地公司：美国的本田、中国的本田等。 “全球思考，地区行动”要求跨国公司在进行战略决策时，既要具有全球战略思维眼光，又要顾及地区差异性特征，这是国内管理者所不具备的经营理念 麦当劳是追求全球标准化的全球公司，但这并没有使其忽视地区文化的差异性。印度的牛肉汉堡包、中国的辣鸡块等。 本地化是一种内涵非常丰富的战略思维方式，它是由研发战略、产品战略、品牌战略、营销战略、货源战略、投资战略、管理战略、人力资源战略等构成的一种战略组合。 为有效地实施 本地化战略，跨国公司必须谨慎地处理四个主要问题 1.必须与地区市场的情况保持一致，避免假设所有的市场是相同的。 2. 必须了解分公司的优势与弱点，以便为下属分公司提供满足市场需要的支持。 3.必须给分公司更多的自主权 4.必须充分考虑自己的产业特征。 7.3国际市场进入模式（国际扩展的工具） 五种主要模式 1. 出口 2. 特许经营 3. 战略联盟 4. 收购 5. 新建全资子公司 7.3.1 出口 低成本的在邻近国家建立运作 涉及合作协议 高运输成本 缴纳关税 对营销和分配控制较少 7.3.2. 特许经营 通过签订协议允许其他公司在其所在国或其他国家的市场上生产和销售公司的产品。 低成本国际扩张 被许可者承担风险 较少控