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商业银行的数字化转型之路 移动互联网给传统商业银行的经营模式带来了极大的冲击， 现阶 段，各种新技术裹挟着媒体不断推陈出新的“概念” 、“名词”，借着 资本的力量铺天盖地，以创新之名，掀起一波又一波热潮，搅动商业 银行或激进、或观望、或无助的复杂心态，到目前为止，还没有实践 出符合心理预期的创新效果。 喧嚣的表象之下， 我们来看一看商业银行面向数字化转型过程中， 面临哪些障碍，以及如何采取有效措施，清除障碍，走向坦途。 一、 市场与客户 、服务界面日益模糊 以智能手机的普及为标志， 极大降低了普通民众参与金融的门槛和频率，但是， 大量非专业用户发起的自助交易，带来传统银行在服务界面上的改变：界面必须适应用户习惯，而不是专业要求。银行的专业术语和服务内容， 应该嵌入用户的操作场景， 借助用户的使用过程，实现银行的服务目的。以直销银行 App 为例，单纯的直销银行App，很难吸引用户主动下载并注册信息，但是，如果把直销银行功 能嵌入用户喜闻乐见的 App 中，当客户注册自己喜欢的 App时，直销银行可以同步获得客户注册信息。 这就是应用场景化需求在渠道设计中的有效实践例子。 2、服务方式逐渐整合 现阶段，消费金融热点初现，但是，银行在消费金融领域始终无 力抗衡互联网企业，究其原因，是因为银行采取的方式对自己不利。银行的核心优势在于长期建立起来的专业信用， 和领先的风险管理能力，这些优势对于单一个人客户来讲并不突出，但是，对于企业客户来说，则是举足轻重。因此，银行应该以企业 / 机构为单位，提供面向企业 / 机构，兼顾员工和家属，以及其他相关人员的一揽子金融服务，这样，不仅极大发挥了银行自身优势，而且快速提高个人客户获得能力和效率，更重要的是可以借助企业 / 机构与个人客户之间的紧密关系，提高客户信息质量，分散风险因素，强化风控结果。 要实现这一目标， 银行需要对现有业务分工和职责进行调整： 对公、对私、小微、供应链等专业部门，负责根据特定客户设计产品、 精确定价、持续优化客户对产品的比较和体验。电子银行 / 互联网金融部门作为营销部门，负责开拓客户、推销产品、市场调研、建立渠道合作关系。分行负责管理属地客户关系、客户营销、机构运营。 如何获取大数据？ 大数据应该是在业务过程中自然沉淀的信息。 购买的话，应该购买数据加工结果而不是数据本身，例如：征信报告。购买数据需要解决三个问题： 1、购买频率。数据是流动资产，数据具有历史与现实关联性， 阶段购买不能解决问题。 2、购买方式。全量？还是，增量？ 3、是否能够有效识别购买数据的真实性。这里说的真实性，指 数据本身可能存在极大误导， 对于不掌握数据来源的银行来说， 样本 和范围对于结果的影响完全不能确定。 获取大数据的最佳方式，是：通过合作共享数据信息；通过打通 服务流程，实现数据信息在流动过程中的自然沉淀， 清晰界定数据信 息安全边界，彻底解决数据交换不能实时处理问题。 二、 产品与创新 产品创新的核心是定价能力， 并不是产品种类多少。 产品定价能力受制于风险覆盖和运营水平。 风险覆盖可以借助大数据技术得到有效提升，但前提是需要低成本获得高质量的数据信息， 尤其是海量的客户行为数据信息，这一点，依靠银行自身能力无法实现，因为银行作为专业金融机构， 其受访范围局限于专业领域， 且人均访问频率较低。虽然银行依靠自身系统无法获取海量客户行为数据，但是，银行的特殊性在于，它可以通过其专业金融服务，为客户搭建平台，整合资源，帮助客户做大规模、提高盈利，从而获取数据资产，提供更加精准的差异化服务。 未来，在互联网这样一个开放的体系中， 任何产品种类和功能层面的创新，都很容易被复制和模仿。因此，客户黏着度和产品定价能力，才是银行产品创新领域的核心竞争力。 产品定价能力的持续提升， 将会倒逼客户体验管理、 业务流程优化、风险控制方式、内部管理效率、运营体系精进、人员能力提高等一系列改革进入实质行动轨道。 移动互联网时代， 银行业务部门的转型压力和困难， 远远大于技术部门。因此，只有首先解决业务部门面临的难题，才能理顺关系， 借助新技术实现转型成功目标。 现阶段，业务部门的难题在于：客户营销和产品设计不分，导致人员不给力；单一客户竞争饱和，服务内容对客户缺乏吸引力，难以突破；缺乏有效降低成本的手段和措施。 支付、小额贷款等传统金融服务，已经实现了“脱媒” ，蜕变成为基础服务。因此，银行作为专业金融机构，在这一类服务领域，已经没有优势可言，应该顺应发展趋势，通过合作共享机制，打通流程环节，着力提升客户体验， 分享合作带来的大数据信息，借助新技术工具，为更高层次的专业金融服务提供支持。 “十三五”时期，银行面向数字化转型的首要工作，是构建属于银行自己的“金融生态圈”。所谓生态圈，就是在某一领域形成闭环，